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杭州娃哈哈集团有限公司

杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;

企业是躯体，文化是灵魂。这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。

娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作

用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，

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文化系统。

娃哈哈的企业内部环境：

1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。决策之前，充分发扬民主，大家

可以充分发表意见。公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节

必须认真执行。公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治

核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。

2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环

节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组

织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。

3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有

岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度

即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。

4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结

构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念

的完善。

娃哈哈的发展经历了四个阶段：

1.艰苦创业阶段

娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企

业，缴纳企业所得税。但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5

万元以上就达到35％的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重

的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来

的税负也比个人独资企业的税负轻。

2.历史转折阶段

娃哈哈收购了杭州资不抵债的罐头厂，获得了必需的设备厂房，同时吸收国企资产、负

债和企业员工等为娃哈哈带来诸多好处。全部接受资不抵债的国企，低价收购，减少成本；

承担了国企的负债，用娃哈哈的税前利润弥补，减少企业所得税甚至不用交税；娃哈哈吸纳

下岗职工包括高级技工，熟练工人以及高管，大大增强了企业的实力；还享受税收优惠政策，

在契税方面，国有企业出售，买受人安置企业30％以上职工的，对其承受的所购企业的土

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业税、城建税等方面还有相应的优惠。

3.西部之光

1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃

哈哈涪陵分公司，迅速跻身重庆工业50强。这一举措使娃哈哈的业务扩展到西部地区，占

领了广大的中西部市场，西部各地区为了吸引投资，必然会有土地优惠，同时当地的工资水

平较东部地区低很多，这样可以为娃哈哈集团节约数目可观的成本开支。

4.战略合作阶段

1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投资与世界500强，位居世界食品饮料业第

六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，这一举措不仅使娃哈哈引进了世界先进水平

的生产流水线