医院岗位管理概要课件.pptVIP

医院岗位管理现代医院杂志社副主编运营总监清华大学医院EMBA班人力资源课程教授中山大学肿瘤医院管理顾问张英

中山大学肿瘤医院的使命:征服癌症造福人类中山大学肿瘤医院的定位:集医疗、教学、科研于一体的国家级的大学附属的肿瘤中心。中山大学肿瘤医院的愿景：国内综合实力最强，具有国际影响的肿瘤防治中心

实现愿景的战略（八大工程）:建筑工程：集文化、医疗、人文于一体的现代化建筑。信息工程：完全的数字化医院。人才工程：培养国内一流的国家级学科带头人。医疗工程：技术高水平、服务高质量。科研工程：以转化研究为核心，促进临床诊治水平提高。教学工程：中国肿瘤专科医生的培训基地，向社会输送高质量的肿瘤专科医生。管理工程：建立高效运行的现代医院管理体系，做国家级专科医院管理的典范。文化工程：建设和谐医院（医患和谐、内部和谐、自我和谐）。

管理工程：人力资源管理体系全面预算管理体系成本核算管理体系

人力资源管理体系建立人力资源管理体系的着眼点：从实现医院目标出发，全方位，整体性、多角度的考虑人力资源体系建设。原则：统筹安排、超前考虑、立足当前内容：预测与规划选拨与使用培训与评估激励与成长

要做的三件核心工作建立岗位管理体系（岗位说明书）建立绩效评估体系（平衡记分卡）建立薪酬分配体系（多元组合表）

医院核心员工的特点才华出众强调自我是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:知识化的专业人士稀缺资源的掌握者实现个人价值的途径多元化

计划经济时代——身份管理人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼

市场经济时代——岗位管理岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。

医院需要什么样的人力资源管理全员人力资源管理以劳动契约和心理契约为双重纽带构建医院与员工之间的战略合作伙伴关系。肿瘤医院人力资源管理在本质上是智力管理和成就管理。

案例：权限不清影响工作效率某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外医院管理进修背景和国内知名大学EMBA教育背景，是医学和管理“两栖”专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始，即将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的MBA，上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部主任就“实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给你了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBA吗？”结果护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意见，主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来。

案例：权限不清影响工作效率某医院经常有病人投诉,手术室不能按时手术。医院领导经过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术规定了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以保证，因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前准备。院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院对手术时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导许多术科手术通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术室，而且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不是手术室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科医生，外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人是没有时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检查，病人早就没命了。院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决策的情况下，便决定找时间召集各相关部门和科室开会。

艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。

肿瘤医院组织设计原则管理无边界职责厘定清（以护理部、肝胆外科为例）未来：临床学科：跨学科中心医技学科：以系统分科

案例：职责岐义急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室的地板上，护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文。护士长顾不上去查岗位说明书上的原文，就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒绝，她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由物业公司保洁工来完成，因为保洁工的职责之一是做好清扫工作。护士长向物业公司打电话，要求配保洁工清扫，但业公司说按与医院签