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华为考核机制倒过来总结

一、公司背景

华为是一家私营科技公司，成立于20世纪80年代末。经过多年

的发展，华为在企业管理方面取得了巨大的成就，成为国内民营企业

的一面旗帜。可以说，华为的一举一动都受到了国内很多企业的关注。

那么是什么支撑着企业的发展呢？人力资源副总经理表示：“在华为

发展成为世界级企业的过程中，有效的人力资源管理体系是创造华为

神话最有利的引擎和保障。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之

一的绩效管理（另外两个是资质和股权激励）为企业的发展注入了强

大的动力。现在我们来看看华为是如何将优秀的绩效管理转化为生产

力的，这对很多企业来说是最有益的学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化

华为文化本质上是一种具有军事化和校园文化组织文化特征的

“蓝血绩效文化”，强调绩效导向和执行效果，将外部竞争压力转化

为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成华为——高压、高绩效、

高回报的“三高”文化氛围。在传递这种绩效压力的同时，绩效管理

之前人人平等，企业可以通过绩效选拔任用人才。

二、华为的绩效管理

（一）抓绩效考重点

1.华为认为，员工工作不积极主动，是管理者最头疼的问题。正

是因为基层员工缺乏主动性，态度消极，行动缓慢，表现困难。只有

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科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性，所以管理者必须重

视绩效，重视考核。根据西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对

人性的深刻理解和认识，顺应人性是绩效管理的最终目标。

2.绩效考核的目的是提高绩效，而不是分清责任。当绩效出现问

题时，重点应该是如何提高绩效，而不是区分责任。

3.注重机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励。通过有效

的鼓励，人性中美好的一面得以放大，真实地展现出来，体现在行动

中的主动性和积极性上。对此，华为强调知识主义：（1）知识是高科

技企业的核心，是价值创造的主导因素；（2）提出创造价值的知识劳

动成果的合理报告；（3）主张通过知识资本化（如完全持股）实现知

识的价值。

4.注重表演的牵引和引导作用。华为认为，拉员工不是文化上宣

传的东西，而是绩效考核中体现出来的东西。同时，他们认为绩效考

核的导向非常重要，决定了员工的行为。比如，你敢说真话，即使你

的意见有商榷的余地，也能得到客观的认可，任意压制的作风也能得

到有效的控制。说出来保护自己，就会淡出历史，信息质量就能得到

有效保障。例如，如果企业认为绩效管理是惩罚员工的工具，那么员

工的行为就是为了避免犯错而忽视创造力。

5.考核设置的范围要合理，需要在员工能力范围之内，员工跳一

跳就能达到。如果员工一直跳，永远达不到，那么员工的信心就会丧

失，考核指标也就失去了本来的意义。

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6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标，支持公司战略；

第二，基于工作职责；第三是基于流程和客户。

（二）系统的考核导向体系

1.商业价值导向，主要体现在贡献导向和将其转化为现实的能力

上：

（1）强调学做工程商人主要体现在：有服务意识，研究市场需

求；要学会整合资源，就要能够整合资源。同时要把市场和技术有机

融合，审时度势，把握市场节奏。然而，华为到目前为止已经做出了

调整。2018年7月4日，任在一次活动中表示，“当时华为急于解