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项目管理第一步：建立良好管理机制

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良好的项目管理机制，对各种资源的合理应用是CIO破解多项目管理难题的方法。

你看过杂技表演“抛球”吗?杂技演员两只手同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，他还能够分出精力来完成其他高难动作。其实，只要加以训练，普通人玩转三四只球也并非不可能。如果把这些皮球视作一个个项目，那么首席信息官(CIO)也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施，否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。

不久前，复兴医药集团信息中心总监周永义，向本刊记者提起他在项目管理中遇到的一些困惑。

在周永义所在的公司，随着集团业务升级和集团化管理的加强，一批集团级IT项目正在进行规划和实施。同时，按照集团“统一规划、统一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT项目正纳入集团信息中心进行统一规划和管理。

从过去单个办公自动化(OA)项目的管理，到企业资源计划(ERP)系统、客户关系管理(CRM)系统、决策支持等多项目的管理，再发展到全集团范围各种IT项目的统一管理，周永义开始遇到自身发展的一道坎。

不仅仅是周永义，多项目管理在大型企业的CIO眼里始终是一道难题。“许多CIO的工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。”上海期货交易所首席计算机专家兼技术管理委员会主席李大鹏博士谈到，CIO们常常抱怨各个项目经理之间缺乏合作、互相指责。而公司中有太多正在进行的项目，许多项目都没能按时完成。同时，CIO也要应付来自首席执行官(CEO)的压力，CEO们把公司战略计划以新项目的形式在组织中实施时，常常会忽略IT组织的资源是否足以应对这些新任务。

没有良好的多项目管理体制，还使得项目的价值无法得到衡量。朱永明是上海黄金搭档生物科技有限公司财务部部长助理，同时兼任IT项目的总协调人，他在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，”他评论道，“我们的IT经理们总是被动地上新项目、进行新投资，但公司并没有得到回报。”

不仅仅是中国，在西方，由于缺少项目管理体制和方法，项目的成功率也非常低。据分析机构美国Standish集团1999年的调查结果显示，“财富500强”中的公司实施的IT项目只有26%完全成功。2004年的调查也显示，超过7成软件项目达不到预期效益。从这些数字可以想象得出提高项目成功率，确实是关键而又艰巨的任务。

多项目管理今后将是一个常态。越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的项目，比如惠普公司(HP)每年有3,000个左右的项目、摩托罗拉公司(Motorola)也有约2,500多个项目。那么，究竟应该采取什么样的多项目管理流程、机制和方法呢?现有按照规划、软件开发、运营维护等职能划分的IT部门，在面对多项目管理时，如何协调不同部门间在多项目参与中的人员、资源和资金的分配呢?有没有项目组合管理的最佳实践等等都是CIO们需要越来越重视和学习的问题。

建立良好的管理机制

探索多项目的管理是CIO职业生涯中的一条漫漫长路，建立一个良好的管理机制是第一步。程明是一名“海归“，他在担任太平洋保险集团(下称太保集团)的信息总监后，针对集团的特点，引入了项目管理委员会的机制。这个机构能全程监视所有正在进行的业务项目(工作内容包括从企业出现问题，到项目实施后进行检查)，因为所有的业务项目都需要有序的管理，而且由于金融行业的特性，几乎所有公司的业务项目都有技术成分。项目管理委员会的作用是给出所有项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。

此外，项目管理委员会定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。

项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。

在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集