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质量预防比事后救火更重要

通常我们是在问题出现以后，才去想方设法解决已有问题，而不是在问题未出现时就将其消灭在预防性措施。

等问题出现之后再去解决，这样做的意义不是很大，因为大量成本已消耗，而且会再次产生不必要的成本浪费。

许多问题根本是可以避免的，只要在做一件事情之前，我们就思考接下来的工作中。

可能会出现哪些问题，出现在那个环节，并做有针对性的措施避免问题的产生，如此便不会造成成本的消耗，更会提高工作效率。

凡事预则立，不预则废。

事先做好准备，必然会取得事半功倍的成绩。

质量管理强调树立零缺陷—第一次把事情做对的观念，做好一切计划预防不良产品的产生，这样会使工作发挥高效生产力，不会整天为了各种层出不穷的问题头疼。

预防性控制比事后解决问题重要

可能很多人都认为，能解决问题会使一件很了不起的事情，因为这证明其在危机发生后总能化险为夷，显示出其能力的超群绝伦。

但如果永远这样进行事后解决问题，那么其最终只能是在一个问题出现后去救火，而不是在问题未发生时就将其消灭，这样最多也只能成为一个“救火员”；而不是成为一个优秀的管理者，因为优秀的管理者最重要的一点便是，不会坐等问题发生后再去解决，而是根本就不会让问题有机会发生。

优秀的管理者侧重预防性控制，喜欢做计划进行调研，常常在问题发生之前就预见问题的可能发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

预防性控制比事后解决问题重要，事后解决已为时晚了，瑕疵产品、次品、劣质品已出现；而这将造成产品的返工、返修，并会导致成本的消耗、交货期的延迟、库存的增加，而由此引起客户的不满意产生的损失。

丰田公司的“改善面板”便是一种预防性控制，这多是流程的每一步质量管理。

丰田鼓励员工提出合理化建议，工人总是热情高涨提出对生产中的保质增效又降低成本的建议。

在改善面板上，会有日常生产工作中频繁出现的问题，而这些问题的发生本是可以通过相关措施有效避免的。

就像一个工件，改善面板会指出该大概是属于易损工件需经常更换，而工人通过长时间的实践工作；发现该工件易损部位只是尾部，是可以单独更换工件尾部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将有效提高质量和降低成本。

不能习惯事后解决问题，这样即使解决问题的能力再强，也只能是疲于应付一个又一个的问题。

由于问题成堆不得不发费大量的时间、精力和金钱去解决问题，这将形成恶性循环，因为要解决问题就将导致没有时间、精力和金钱来预防问题的发生。

习惯事后解决问题，只能说明问题太多，同时也说明管理失败。

如果永远强调事后解决问题，管理者将不可能成为一个优秀的管理人员。

优秀的管理者总是拥有不同于常人的远见和洞察力，由于他们的调研能力很强，总是在工作之前就做好相关的计划，从而把问题消灭在萌芽之前。

提高质量从计划开始

质量不是一而再，再而三强调出来的。

有的企业三天一小会，五天一大会的不断强调质量，但质量却从未有过任何改善。

虽然员工都知道了质量的重要性，但在实际工作中却依然还是如以往一样，没有丝毫进步，质量问题频繁发生。

质量管理要做到预防性控制，就离不开计划。

计划是保障工作有效开展的前提，是进行预防性控制的有效手段，同时是提高质量的有效保障。

在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。”

它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。

一切工作都是从计划开始，计划是提高工作效率的基础。员工最基本的技能就是做计划，因为做计划可以培养员工形成一种严谨细致的工作作风。

只有做好计划，方能做到工作的有序开展，忙而不乱，增强工作的效率，提高企业的精细化管理水平，取得最佳的经济效益和社会效益。

通常我们在工作接到一个任务的时候，就是立马开始进行工作，这一点我们与西方人恰恰相反。

西方人在接到工作任务后的第一件事情，就是开展调研活动并做好计划。

由于事先进行调研并做了详细的计划，在开展工作后基本就不会碰到问题，因为从一开始他们就做好了应对可能发生的问题的措施。

而我们因为一接到任务就开始工作，就只能是在遇到问题时才去解决，有时会因此显得手忙脚乱，而这样将大大降低我们的工作效率，不利于整个企业的经营管理活动。

我所在的公司就特别强调做好计划，做任何事情前都需要编制行之有效的计划，并尽可能做到精密细致，甚至要进行各种调研活动，预测到过程可能会发生的问题，提出解决问题的方案。

正是由于这种先计划，后工作的工作作风，使得公司开展任何工作都非常畅通，工作效率得到充分提高。

公司有次有个特别重要紧张的生产任务，当任务下达到生产车间后，我们班组就开始分配人员、领料、准备工具、清理工作场所。

当我们正要进行接下来的工作的时候，车间主任却叫我们停下所有的工作。

主任问我们“有没有做好各种准备措施，工作中