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万科企业管理成功案例分析

企业简介：

全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发

企业，也是股市里的代表性地产兰筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立

分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销

售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，

营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科

通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，

以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、

责任不放任）享誉业内。

在中国的房地产界，万科可谓是首屈一指的老大，多年来，万科凭借其科学的管理模式

使企业取得了辉煌的成就，那么，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢。总结起来，原因

有四：

一、成熟的产品体系

作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。经过多年积累，万科

已经建立了58个基本产品户型。全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之

前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费

力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进

行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。这也是为什么前一阵广州市首次限户

型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。在该地块位置不属于广州核心区域

的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到

这一点的。

二、高效的运营体系

当房地产开发进入以万科等优秀企业为领导的类工业化时代，运营效率的重要性无疑被

提高了。强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。顺驰速“度”曾经是业内的奇迹，

但奇迹终究未能有一个完美结局。由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理，顺驰资金链

在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，以12亿的跳楼价“”将自己托付给了路劲基建。

同样依靠大量项目滚动开发的万科，与顺驰截然不同。在保障财务管理稳健运行的基础

上，狠抓流程、制度管理。日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流

程上，只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。这也保证了万科分布在

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全国各地的70多个项目能够在总部统一指挥下正常运转，不至于因天高皇帝远“”造成部分

项目操作失控。

相比万科，顺驰输在了对流程和制度的执行上。了解顺驰的人都知道，顺驰在内部管理

方面也曾经有过一套看上去很美的工作流程和制度。但是由于公司片面强调发展的速度，忽

视了对内管理，造成有法不依“”、执法不严“”的局面，个别子公司普通员工都可以越级签署

数百万的合同，这样混乱的管理，公司焉能不败?

至于其他大部分的房地产开发公司，还处于建立流程、制度的管理初级阶段，如果不能

在新的形势下尽快进行管理提升，从而提高公司运营效率，极有可能将被市场竞争的洪流所

淘汰。

三、强有力的成本管理

万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将随着行业的不断成熟而回归

正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。为此万科早在数年之前就已在公司内

部发布了《成本控制要点应用指南》等