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职业经理人常犯的10个经营误区

NLP导读：进行精确思考、恪守商业纪律对于赢利和企业成功而

言至关重要。然而，对大多数公司的经理人来说，种种“不证自明的

真相”挡住了他们的成功之路。以下是10个最糟糕的职业经理人常犯

的10个经营误区，接下来逐一予以分析。

误区1：收益增加是好事，成本增加是坏事

这是最大的一个误区。真相是，公司的部分收益极具赢利性，部

分收益则基本上无利可图。如果利用利润地图仔细观察任何一家公司

的净利润率，你会发现，20%-30%的业务是赢利的，30%-40%的业

务是不赢利的，剩余部分则利润微薄。

当专注于平均利润率或总利润率时，你会忽视这一基本事实：仅

需采取极具针对性的措施，几乎无须任何成本即可从根本上提升利润

率。大部分销售薪酬系统仅以收益作为衡量标准，然而，并非所有的

销售收益都具有相同的利润率(很多销售收益甚至毫无利润可言)。因此，

大部分公司注定要承担巨大的隐性不赢利问题的重负。

那么成本呢?如果所有的收益一概被视为是可取的，那么，所有成

本无一例外都是不好的。因此，大部分成本削减方案所涵盖的范围均

十分广泛和全面。事实上，公司业务利润率较高的部分可以而且理应

承担起占据、扩展市场份额所需的额外支出。可是，这种可能性往往

被排除在外，因为不赢利的业务占用了本不应使用的资源。

最危险的就是，你的竞争对手可通过有选择性地分配资源，发现

并抢走你手中利润率最高的业务。

误区2：尽量为客户提供他们想要的

这一误区一针见血地指出了你对你的业务的定位。你应为客户提

供他们需要的，这往往不同于“为客户提供他们想要的”。“客户想

要的”通常由其当前的经营方式决定，而“客户需要的”则会推动他

们前进，使他们有能力改变和改进业务。

如果你有能力让客户采用一种新的、更好的方法开展经营，那么，

你将会成为他们至关重要的战略合作伙伴，而不是一个随时可被替换

的供应商。这就是你超越竞争对手、提升重要客户的销售额和利润、

拥有持久战略优势的关键所在。你可在你的客户身上花些时间，运用

渠道地图(一个用于收集和分析延伸供应链经济模型的程序，在之后章

节中将作阐述)等强有力的工具，借此发现客户的实际需求，以及创造

价值的新方法。

客户往往无法马上发现实际需求，低端购买者以及公司销售人员

—如果觉得其他经理人牵扯进客户关系令他们丧失了控制权时—就会

抵制变动。然而，你可运用行之有效的措施推销和管理客户内在的变

动，具体措施包括展示项目，为其提供兼具可行性与回报的工作演示。

误区3：销售人员和运营部门各司其职

在客户关系管理中，当你在处理一次性客户需求时，这一职能区

分是合理的。不过，对于你的核心客户来说，运营部门扮演着一个至

关重要的角色，无论是在初期推销以及之后长期的关系维护过程中，

均是如此。各行业的重要公司都在减少供应商基数(即供应商的数量)，

削减幅度达40%-60%。保留下来的供应商大幅增加了市场份额，而其

他供应商的市场份额则大幅下滑。令供应商得以幸存下来的关键因素，

就是能够通过库存管理、共同设计产品以及运营管理的创新做法，提

升客户使用供应商产品的利润率。这里，运营团队对于成功地维护客

户关系与促进收益增长而言至关重要。

误区4：所有的客户理应得到相同的优质服务

在大多数公司中，如果你致力于为所有客户提供相同的优质服务，

那么服务水平就会下滑，成本就会失控。当出现这种情况时，管理层

就要面临重新平衡供应链这一难题：其目标将如钟摆一般，在成本与

服务之间摇摆不定。在某个季度，由于成本过高，管理层侧重于减少

库存;而下一个季度，由于客户需求旺盛，他们又会大力增加库存。

针对这一问题，对策就是实现服务差异化，即针对不同的客户和

产品设定不同的订单周期(收到客户订单到客户收到产品之间的时长)。

通常而言，可根据销售额、利润率和忠诚度，将客户分为核心客户和

非核心客户两类。同样，产品亦可根据销售额、利润率、临界度和可

替换性，分为核心产品和非核心产品两类。

如将客户分为这4个组别，你就会发现，我们可针对各个组别提

供不同的供应链，各个供应链的服务极具针对性且成本适中，从而为

其提供最佳服务。这可令你降低成本，与此同时还能提升你的服务水

准。其关键在于，针对不同的客户，就不同