刘汉刚“更大更好营业部”讲课件.pptVIP

上海寿险市场区域开拓实例介绍

8、实务篇之三（管理控制与时间管理）1、理念篇2、增员与选择篇（建立高留存率的营业部）（营业部的经营哲学）3、培训与辅导篇7、实务篇之二建立更大更好的营业部（激励并提升绩优人员及资深员工的生产力），（2-8定律）（有效的培训与辅导）6、实务篇之一（活动量管理）5、管理篇4、市场篇（领导才能与有效管理）（目标市场、区域市场建立）

伟大的领导不是天生的杰出的经理人是可经由不断的学习及实践中培养出来的

你每天都在面对下列形形色色的人物新进业务员面临考核的主任即将脱落的业务员即将转正的业务员表现平平的主任与业务员筹备中的准部经理即将晋升主任的业务员MDRT，精英会员表现杰出的主任

领导的定义领导是领导者影响他人为达成目标而努力的行为

领导力量的三大来源A..角色力量——占有的职位所据之权势B.知识力量——运用专业技能所表现出的实力C.人格力量——发挥个人外在特质及个人性优点所产生的影响力领导力量的来源及比重人格力量角色力量知识力量

管理模式授权指导行为参与咨询说明支持程度命令

A、领导风格的定义：一领导风格是指影响他人进行包括活动时所表现出来的固定行为模式B、行为模式分类：一指示式行为注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给资源、综合整理等活动。也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎样去做，到哪里去做，以及何时去做，然后密切注意他们的表现。一支持式行为注重培养和维持团队的和谐及向心力，包括：认可、聆听、鼓励参与、冲突管理、建立关系等活动。倾听属下的心声、支持并鼓励他们所做的努力，然后协助他们解决问题和制定决策。

管理工作所包含的各项活动

管理工作所包含的各项活动ü新人的增员与选择ü业务员的衔接训练ü督导业务员的绩效表现并设定目标ü对资深业务员的辅导与咨询ü销售活动的协助与支援

管理工作所包含的各项活动ü业务主任的选拔与培育ü业务管理ü个人与专业的进展

管理的重要程度ü新人的增员与选择ü新人衔接训练ü自我经营评估ü业务员的绩效评估与辅导ü营业部目标设定

管理的重要程度（续）ü长期经营计划ü继续率的问题ü营业部各项经营成本ü业务员训练津贴计划ü业务主任的培育

管理的执行频率ü资深业务员的训练与咨询ü新人衔接训练ü保户售后服务ü新人的增员与选择ü与公司交涉沟通

管理的执行频率（续）ü业务员绩效评估与辅导ü业务员的销售支援ü继续率的问题ü业务员训练津贴计划ü集体训练

管理的关键要素ü协调整合，个人的努力ü所列的各项工作目标ü采取行动达成任务

经常成本维持目前营业部绩效表现所投入的时间和金钱

资本投资为了成长和发展并建立更大更好的营业部所需投入的时间和金钱

规划和解决问题的过程

规划过程的专业步骤DOME诊断Diagnosis目前的情况如何目标Objectives决定希望达成的目标方法Methods决定达成目标的方法评估Evaluation安排定期检查流程

目标设定的准则?具激励性的?可达成的?可衡量的

目标设定的公式SPECIFIC特定明确的MEASURABLE可衡量的ACTION-ORIENTED以行动为导向REALISTIC切合实际TIMEBOUND设定时间期限

目标设定的十项规则1.设定合理的目标2.思考个人目标和业务目标能结合一致3.设定可达成的和激励性的目标4.设定要求改善的责任目标5.设定清晰明确的成长目标6.安排短期目标的过程管控追踪7.公布业务员及单位的各项计划目标8.写下你的经营目标---实现目标9.每天追踪目标进度并执行达成各项目标所需的活动10.必要时重复评估分析各项目标

问题的本质某些预期不到的变化管理过程中所发生的事件预期的绩效表现XX实际的绩效表现差异=问题

解决问题的过程1.确认问题2.对绩效差异的初步叙述3.分析问题a.可能的原因b.支持的实情4.重新叙述绩效差异情形5.绩效表现的分析6.研拟可能的解决方法7.挑选最佳解决方法8.将决策化为行动25

确认问题的原则ü单独一个问题本身可能显现一种或多种表面的征兆ü一个或多个问题也可能产生同一种表面的征兆ü依据任何单一的表象作判断，通常会引导我们归纳出错误的问题原因征兆=不寻常的现象

增员问题脱落率高缺乏辅导与训练低生产性增员问题团队士气问题三个月转正率低（合适的增员对象）收入低丧失专业威信保单失效训练津贴率高的损失

评估可能的解决方法ü时机ü风险ü努力的代价ü可运用的资源

用人、授权、部门功能小组的建立与实施

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