浅谈医院绩效管理.docxVIP

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浅谈医院绩效管理

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随着医疗卫生体制的改革，医疗市场的竞争也将会更加激烈。医院绩效管理作为医院财务管理的重要组成部分，医院绩效作为医院分配的调节杠杆，越来越受到医院管理者的重视。因此，内部绩效考核分配是医院运行机制改革的核心与关键[1]。如何破解公立医院绩效管理的难题，提升公立医院绩效管理水平，已经成为一个具有高度实践意义的课题。

关键词公立医院；绩效管理

1．绩效管理是医院发展的需要

1.1首先，是医院自身的需求，现代医院整体目的的完成需求广阔职工、各个科室以及医院指导组织的共同配合，因而每个员工的绩效对医院完成工作目的具有严重意义。也正是由于如此，医院需求一个完善的职能部门对职工的实践表现、工作完成状况等进行监视和管理，并对每个运营环节的总体产出做出判别，及时发现障碍目的发展问题并处理。

1.2其次，现代医院绩效管理是每个职工职业生活规划和生长的需求。职工希望经过一个有效途径获知本身在医院的正肯定位，希望经过绩效结果的反应得到别人的尊重和认可。同时，绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果，是职工认识自我、完善缺乏的重要途径。只有明确绩效管理的基本要素，我们才能够根据其要素的要求有的放矢地、科学地配置资源，调整我们的管理对策，使我们所建立起来绩效管理体系，真正做到和谐高效，进而达到持续提高绩效的目的。

2医院绩效管理的基本要素是我们实施绩效管理的首要因素

2.1组织战略的清晰性：组织战略是组织对未来发展方向及资源进行部署的总纲，它是基于组织对未来发展的预测以及对本组织各方面条件的认识而规划的。社会中任何一个成功组织都具有明确的组织战略，它是引导组织前进的指南针。绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清晰或不正确，组织目标就无法确定，组织发展就失去了方向。因此，组织战略的清晰性是我们实施绩效管理的首要因素。一般来说，医院在制定发展战略时应该重点考虑以下几个方面：

1、社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针、政策、未来医疗卫生工作的重点、区域文化特点、风俗习惯等。

2、经济环境：包括宏观经济环境和微观经济环境。经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。

3、技术环境：医学技术发展状况，新的医疗技术及手段的应用情况。

4、资源环境：包括医院各种资源的数量、质量，也包括资源的配置情况。

5、需求特点：包括卫生服务人群的人口构成，城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。

6、竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化等方面的研究。

医院通过对各种影响发展因素的研究，明确自己的优势、劣势、机会和威胁，通过对医疗卫生服务市场的调查及对未来卫生服务需求的预测等，寻求医院的发展机会，明确医院的定位。即医院未来向何处发展、怎样发展、通过什么途径去发展等问题都要有明确的答案。也就是说医院要具有明确一致且令人鼓舞的发展战略。在制定发展战略时，应注意发挥专家、咨询公司的作用。

2.2目标的挑战性及可衡量性

2.2.1医院发展战略确定之后，就要确定组织发展的总目标。总目标是医院根据其任务和目的确定在未来一定时期内要达到的具体成果或结果。对医院绩效成绩的衡量标准最重要的就是看其实现目标的程度。目标是协调人们行动的依据，它既是管理活动的出发点，同时也是管理活动追求的结果。目标确定的适宜性是组织完成战略使命的关键。医院可根据内部、外部等具体情况来制定适宜目标，并根据任务的多寡程度来确定完成目标的期限，即遵循管理学上的许诺原理。医院的总目标确定之后，不同的管理层次和部门就要根据总目标来确定自己的分目标，而组织内各个岗位上的具体人员也要根据所在部门的分目标来确定自己的工作目标。在目标系统中，上级目标为下级目标的确定提供了依据，下级目标为上级目标的实现提供了保证。根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度，我们又将目标分为关键业绩指标和普通业绩指标。承担关键业绩指标的岗位——关键岗位，是对整个医院绩效贡献最大岗位。因此关键业绩指标的确定是我们工作重中之重，在制定关键业绩指标时应该反复论证，以保证它的准确性。

2.2.3确定的目标必须具体、可测量，否则将无法实施，更无法考核。无法考核的目标是没有意义的目标。对于定量目标来说，可以用数字来措述其实现的程度，可测量性强。但是对于定性目标来说，则很难用具体的数字来描述，即便是这样，我们管理者在制定定性目标的测量方法时也应该尽可能地去寻求恰当和比较客观的方式。如在进行测评时，所设计的问题应该具体、清晰、特异性强，使其能够真正反应出每个人对组织贡献程度，使接受测评者感觉到客观、公正，真正起到绩效评价的作用。

2.4有效的绩效沟通、绩效评价与反馈机制

2.4.1绩效沟通是实现绩效管理的