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4S店销售顾问的薪酬管理优化方案

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赵艳丰

汽车4S店的销售顾问是决定客户是否在本店下单的重要原因。从同地区来看，尽管拥有同样属性的客户群体，但不同的4S店、不同的销售顾问的销售业绩往往是天壤之别。即便同一个4S店，不同的销售顾问对于如何寻找客户、跟踪客户以及促使客户下单都有着不同的热情度和工作抓手，其结果也是不尽相同的。对于4S店来讲，建立一套对外具有竞争力、对内具有提高销售顾问积极性的薪酬管理体系是赢得客户的关键所在。下面笔者以案例的形式来详细解读一下4S店销售顾问的薪酬管理体系问题。

一、销售顾问薪酬管理存在的问题

金逸汽车4S店成立于2015年10月，为宝马品牌在某城市的授权经销商之一。近几年，由于市场竞争的加剧，该店在新车销售环节的运营管理中出现了盈利能力停滞不前甚至下降的情况。经分析，这与该店销售顾问的薪酬管理不当有着直接关系。

1.薪酬管理模式老套，激励性与灵活性不够

金逸店销售顾问的薪酬模式从2015年改店成立时就已成型，特别是提成机制方面，除了几个系数有微调之外，基本模式没有发生大的改变。从本质上讲，原模式是自上而下型的，销售压力是层层分解，最终落实在销售顾问身上。这就要求销售顾问在原本已经非常大的销售量压力之下，再做增值业务以达到高额提成。这种模式往往不能形成长效机制，人容易形成疲态，造成薪酬引导与实际工作疲态形成反向作用，业务增长反而将受到抑制。

2.薪酬结构单薄，缺乏有效激励

原薪酬模式基本以“底薪+提成”为主，除公司微乎其微的福利外，其余类如股权激励等都未曾涉及，激励作用会逐渐弱化。

3.非经济性薪酬体系存在激励弱项，整体满意度较低

原薪酬模式对于非经济性的保障措施也基本缺失，在工作环境、晋升机会、培训机会以及工作的挑战性与成就感方面没有任何落地性的措施。在实际操作过程中，仅仅是领导想到哪里做到哪里，销售顾问心理没有期盼，也没有实施的标准，公平性就会打折扣，從而严重影响了员工的积极性。

故而笔者了解到，其员工的满意度都是偏低的，公司要根据以上这些实际调查情况，不仅仅对经济性方面做出改进，也要在非经济性方面做好保障措施。

二、问题产生的原因分析

1.外部原因

汽车4S店所处的外部环境往往会比较雷同，如同处于一个汽车城、一个汽车商贸街区等。同区域的4S店，除了品牌不同，其他制度、结构等基本相同。金逸店所在汽车产业街区内有多家4S店，其余4S店的销售考核制度基本雷同，使得店内的管理人员缺乏改变现有薪酬体系的外部压力。

2.内部原因

金逸店的管理层经常变动。由于整个集团的资源分配调度，一些在岗位上做得较好的员工会被调往其他同品牌店做负责人。不可预知的频繁工作调动很难激发对薪酬政策的改进热情，往往是不想改、不敢改的同时也不会改，越拖越久，问题就显现出来了。

3.历史原因

汽车销售在国家鼓励个人乘用车发展的契机下，历史上曾经历过好几轮销售高潮。在那些时点上，由于预估不足，指标调整不及时，个人购车需求的释放引发销售爆表，有多位销售顾问曾单月创造过5万以上的月收入。公司即便有国企背景也不可能不兑现，这就直接引起了集团高层的注意。所以之后的管理层，都会将薪酬制定的相对保守，销售顾问的薪酬也没有特殊的超出过。但此时非彼时，行情已经不会有井喷的时候，所以对销售顾问的创利热情有一定的打压。

三、销售顾问薪酬管理的优化目标

1.打造精英销售团队

4S店行业是“得客户者得天下”，这就依附于销售顾问的获客、抓客能力，故打造精英销售团队刻不容缓。公司应积极发掘有理想有抱负、能把公司事业当做自身事业的销售顾问，关注并认可其工作中的闪光点，并且从薪酬管理体系中得以体现，形成与公司互惠互利的良好氛围，最终成为合作者。

2.提高公司与销售顾问的关联性

提高销售顾问的薪酬水平必然会使企业的用工成本增加。根据金逸店的财务报表显示，员工薪酬是公司最大的成本支出，占运营成本的50%以上。故倘若只考虑提高员工的收入，而忽视公司的成本，这也是不可持续发展的。所以必须提高销售顾问与公司的关联性，即销售顾问的每一份付出，都要对公司的销售和效益产生作用，进而由公司提供给销售顾问更高的薪酬水平。同时，要避免出现销售团队或个别销售顾问由于公司薪酬体制的缺陷，把能力体现在了与公司销售与提升效益无关的环节上，形成墙内开花墙外香的尴尬状况。

3.提升公司价值创造效率和效果

在满足了精英销售团队与加强关联性这两个必要条件之后，必须将薪酬改进的重点放在如何提升公司价值创造的效率和效果上，让公司的每一分投入都有效果，而且是产出大于投入的强杠杆效应。作为销售顾问，应该在薪酬制度的引导下，从被动管理转变为主动的自我提升，把更多的时间和精力花在如何提升销售工作效率，挖掘更多的潜在客户，提高销售成交率，提升增值业务收益，设计出更多同行同品牌竞争对手没有想到的好