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浅谈房产开发项目成本控制

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论文导读：目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

关键词：房产开发项目，成本控制

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房产开发公司是以利润为目标的经济实体，追求利润最大话是企业管理中的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。本文仅对项目前期成本控制进行阐述。

1.加强品质成本意识

要加强“品质成本”控制。“品质成本”是指保证和提高工程品质而发生的一切必要费用，以及因未达到品质标准而蒙受的经济损失。品质由设计风格、园区规划与施工质量保证。保证开发项目的品质往往会引起成本的变化，但不能因此把品质与成本对立起来。长期以来，开发单位未能充分认识品质和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程成本，对工程品质关心不够。造成工程质量虽然有了较大提高，质量成本得到一定控制，使销售情况不理想，企业资本积累不足。开发公司却存在片面追求经济效益而忽视品质。目前就开发公司而言，房产市场竞争激烈，一个项目的品质高低决定了企业长期的长久发展与生存。当然对开发公司而言，产品品质并非越高越好，超过周遍水平太高时，而产品价格又提不上去，属于品质过剩。论文格式。无论是品质不足或过剩，都会造成品质成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。品质成本管理的目标是使质量成本、项目风格成本的综合达到最低值。

2.总包、甲委、甲控分包单位的考察，建立材料及工艺价格的寻价体系

项目的工程材料费一般要工程总成本的60%以上，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，开发公司为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲供、甲控或限价方式。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。论文格式。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。首先，企业应系统关注国家机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，及时准确地把握不同时间及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间——价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，委托人的通货膨胀或通货收缩状态，研究判断不同地区、不同材料的短期及中斯走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。在长期开发的过程中，把实力强、信誉好的厂家、施工单位信息保存在企业资料库内，为新项目开发备用，往往能节约事半功倍，又节约人力资源。

3.增强合同意识、索赔意识

在国际工程中的许多重大失误都是由于不重视合同、合同管理和索赔造成的。合同在现代建筑工程项目管理中合同管理具有十分重要的地位，这是由合同在现代建筑工程中的独特的作用决定的。合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有主要的和细节的问题。因此实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。开发公司应该聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款达到无所不包，防止各施工单位、甲委厂家进场后以各种借口要求增加工程费用，或进场产品“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。做为开发单位的预算部、工程部人员一定要结合合同多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。保证项目主要目标的实现，使整个工程在预定的成本（投资）、