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企业管理咨询

管理咨询诊疗讲义企业管理咨询诊断讲义第1页

关键思索点管理咨询诊疗任务是什么？管理咨询基本思维框架与假设系统？为何咨询要以诊疗为基础，以问题为导向？管理咨询诊疗为何要进行基于战略一体化系统思索？怎样完成这种思索？管理咨询诊疗要采取什么样工具与方法？咨询诊疗汇报怎样撰写？咨询诊疗汇报与处理方案。企业管理咨询诊断讲义第2页

管理咨询诊疗功效为处理问题方法提供信息依据使客户对变革及咨询需求愈加强烈让客户共同参加研讨问题,有利于为客户采取未来问题处理方案提供适应性准备。员工参加使其增强了对问题感知力诊疗过程是一个学习过程,是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息过程企业管理咨询诊断讲义第3页

管理咨询诊疗任务管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任务表现在:深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标；识别引发和影响问题原因和关键点；为找到处理问题方法准备必要信息；（在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）企业管理咨询诊断讲义第4页

管理咨询诊疗思维方式从问题入手,以处理问题为导向（基点）基于战略系统思索（前瞻性与系统性）以事实为依据,以假设为前提（现实性与理论性）企业管理咨询诊断讲义第5页

处理问题目标咨询师选择中心目标应该反应:企业价值主张与企业目标追求，及企业关键业绩评价标准。（如:财务标准、客户服务标准、学习与成长标准等）不能满足这些标准、小、有限和价值不大目标将被排除在外。过于广泛、遥远、有风险、成本高和不现实目标也将被排除在外。企业管理咨询诊断讲义第6页

诊疗是以问题为导向，整个诊疗内容就围绕问题进行:--问题本质--问题出现原因--其它主要相关问题--客户处理问题资源与能力企业管理咨询诊断讲义第7页

问题本质问题不会永远是问题——有时候,一个商业问题会摆到你办公桌上让你去处理。问题相当清楚。但不论你要冲向哪个方向,在此之前,请你确保自己正在处理是正确问题——也可能他并不是先前交给你那个问题。——《麦肯锡方法》企业管理咨询诊断讲义第8页

问题出现原因诊疗中一个关键性任务是认清问题产生关键点和原因。其目标是了解这个问题,而不是仅仅指出一个或更多表面错误。探讨问题原因是以对问题初步了解或假设作为开始。形成尽可能多假设是有益,不过不要搞表面推测。然后,资料搜集和分析将主要集中在这些假设原因上,并排除那些与情况不符假设,同时加入和客户访谈过程中出现或起源于其它渠道新假设。利用严谨科学工作方法(以事实和数据为基础,严格结构化)。寻找支持某种假设资料很困难并不意味应该排除这种假设。最终,咨询应该能够在与问题有某种方面联络各种影响原因中找出真正原因。企业管理咨询诊断讲义第9页

其它主要相关问题问题相关性:任何问题都与其它问题交织在一起，要找到问题之间内在逻辑联络。问题复杂性:存在促使问题恶化或缓解，非直接性原因。它们能够使问题处理方法变得困难或轻易。问题动态性:在处理某个问题过程中，可能会发觉或产生新问题。经常在处理原有问题同时会产生新障碍。必须调查并识别出这些联络、潜在问题和风险。企业管理咨询诊断讲义第10页

客户处理问题潜力客户潜力有几个方面。发觉出他（她）是否拥有处理问题所需物力、财力和技术专长是十分必要。不然，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要帮助。过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什么？就变革而论，客户组织机构文化是什么？客户能够行动得多快速？与待处理问题相关客户资源中最可能发展前景是什么？他（她）能不能动员其它资源？为处理这一问题进行过哪些尝试？过去尝试已经失败了吗？为何失败？企业管理咨询诊断讲义第11页

客户处理问题潜力（续）态度：人们（不一样层次和不一样类型）怎样了解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做尤其努力吗？他们准备冒险吗？是否因为他们碰到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？其它改变原因：领导人变更；产权变更；愈加重大新出现问题（上海电信案例）企业管理咨询诊断讲义第12页

问题起源企业战略转型与系统变革所带来问题伴随企业不一样成长阶段所带来问题企业系统运行与局部运行矛盾所带来问题（管理能力缺点与管理短板）企业内外部环境突变所带来突发事件及危机企业管理咨询诊断讲义第13页

咨询诊疗分析框架战略转型与系统变革分析模型基于竞争力分析模型GREP组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）各专业模块分析模型企业管理咨询诊断讲义第14页

企业战略文化与人力资源系统智力结构与组织产品与市场系统财务与资本系统企业家与职业经理人战略转型与系统变革分析模型