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创新团队管理培训

研发一种新产品采用一种新的策略采用新的生产方式创新采用新的组织形式开辟新的市场开辟和利用新的原料

1、创新的四种结果AB提高生产率差异化创新CD同化浪费

（1）产品差异化当第一辆多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车制造商在进入市场时实现了差异化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化的服务。产品差异化往往会带来巨大经济回报。

（2）同化当第一辆多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车制造商在进入市场时实现了差异化。其后，更多的汽车生产商推出了类似的产品，实现了产品的同化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化的服务。其后，其他银行也随之跟进，实现了服务的同化。

同化是对不断变化的市场环境的适应，也是创新。但不象差异化那样产生巨大的正面回报，因为对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。

（3）提高生产率生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或增加利润。此类创新强调在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。

（4）浪费达到了创新目标（如实现了差异化），却无法在市场上创造竞争优势。未取得成功的创新，造成资源的浪费。浪费Google全球副总裁兼大中华区总裁李开复说:“我们所推出的90%的服务产品，最终都因用户的不支持而告终。”

创新为企业的发展带来巨大的经济效益，但同时也会造成巨大的浪费，甚至将企业拖入泥潭。

索尼爱立信严酷的创新标准一切以供需结果为创新标准判断以及推动革新。“我们会把丰富的想象力限制在一定的范围内。索尼爱立信有一套残酷的标准，所研发的产品如果没有遵循这个供需价值，即使产品计划看起来再好我们也会选择放弃。”索尼爱立信全球研发中心中国区总监束灿说。按照这个原理，索尼爱立信所研发的产品，只有大约30%最终会上市。

（1）认为创新的全部就是技术革新；（2）把创新和规范化的管理对立起来。前者忽视了创新是系统性的工作；后者则导致许多公司认为创新就是百花齐放。

u制度化领域指企业结构化的、规范化的、受控制的和受评估的行为，它是一种约束机制，将员工圈在安全地带，不要做出危害企业的事来；创造性领域u创造性领域则包括自发的、创造性的、动态的和实验性的活动，它是一种鼓励机制，为员工搭设舞台，让他们在上面尽怀展示各自的才华。制度化领域

制度化领域和创造性领域水乳交融才能孕育出适合非线性文化的刚柔兼备的创新组织。

在过去150年当中，西方的商业跟随着工业革命已经建立了深厚的传统和经验，在创新的基础——计划流程与管理上已具备了相当的经验。中国企业面临的创新障碍属于基础层次，即在外部组织、流程与职责方面没有建立适合创新的环境。

创新流程的关键成功因素是对创新的管理，国内很多企业对产生、评估和传播创新的方法尚没有足够的重视，甚至管理阶层不懂得如何经营创新环境。

在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向进行。必须对创新战略进行管理，尽管创新会不断涌现，但他们得不到系统规划，最终无法使企业活动竞争优势。

苏州一家纺织品出口小企业的见闻

除了个人心态之外，还有一个非常重要的无时无刻不在影响着我们创新的因素，那就是环境，我们身处的企业、组织和团队的创新环境。

3、阻碍创新的环境因素p对技术人员干什么、如何干，规定得太死，组织层次限制了技术人员与其他部门直接的自由交流。p缺乏远景目标，或领导层内部目标不一致。p经常改变重要决策p强调设想一定要近期见效p对有创造才能的人缺乏表彰与奖励。如果奖励只着眼于按部就班，埋头苦干的人，创造性活动便会很快地干涸。p不愿冒风险，不想改变现状，对要引起变革的新设想不支持。

每一个管理者都期望把自己的团队塑造成有创新力的团队。个人创新能力的培养需要团队氛围的支撑；团队创新力的提升有赖于每个成员的创新行动.是团队的领导者及成员共同的努力的结果。

4、营造创新的组织和团队氛围*O开放(openminded)组织鼓励弹性和创意，允许雇员用创造性的方法和技术进行实验。*P：理解(perceptive)公司从员工角度来看问题。确保工作从专业和个人两方面得到回报。*E：平等(equal)每个人的多样性受到尊重不同而很个人化。*N：培养(nurturing)领导技术和风格因每个员工的刺激自由表达意见，促使员工通过各种途径获取知识创意提供投入、休假等来满足需求。

*E：鼓励(encouraging)鼓励员工寻找不同的、富有创意的答案赏和强化，并有时间上的保证。*D：描述(descriptive)沟通良好，存在创意表达所需要的结构和机会之间的平衡。

一个好的企业：迪斯尼；一个旧的方法：系统化；完成了一个令无数人绞尽脑汁的任务：持续推陈出新。

迪斯尼创新历程《爱丽丝历险记》——第一