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提高房地产项目施工管理水平的若干问题建议

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樊俊

摘要：要做好一项工程，良好的管理水平是必不可少的。在房地产行业中，常常会出现拖工期、赶进度的现象。归根结底，是管理层出现了问题，导致了最终的成品达不到客户的需求。目前房地产的局势不容乐观，在国家政策变动的情况下，想要提升竞争力是很不容易的一件事。下面，笔者将对房地产项目施工问题的管理水平问题提出建议。

关键词：房地产项目;施工水平;管理手段

自国家限制购房开始，房地产行业的热度有所降低。一些中小型房地产公司面临新的困境，在客户需求减少的情况下，倦怠和疲态随之而来。工程的质量和效率大不如前，这也是为什么房地产品牌公司更受欢迎的原因。为了提高公司的价值和口碑，笔者建议多从管理层入手，管理层掌握着整个工程的进度，良好的管理手段对项目的质量有重要意义。不仅要控制项目的工期长短，也要达到客户的要求，保质保量完成任务才是关键所在。

1節点控制

作为一名合格的管理人员，首先要做好统筹规划，一般来说，一个项目按照时间点可以分为几段，这些时间点影响着整个计划。掌握这些关键节点，就是企业在抓细节，把任务做细做精的一种体现，会给客户留下好的印象。节点控制是一种四两拨千斤的高效管理办法。

1.1做好备选计划

施工的过程中由于有各种不可抗力因素引起的，不可避免的工期延长。这就要求管理人员要有高的敏感度和观察力，对进度的把控要落实到人身上。比如出现了极端天气或者是材料问题，或者是突发事件（如新型冠状病毒肺炎）导致停工减产，应该及时向客户报告，并且做出一个备用计划，即在规定时间内补齐遗漏的进度。特别是在到了新旧工程交替的“节点“的位置，第一，工作人员要认真分析原因，做好分析报告，与总的工程进度进行比对，并思考如何调整或者延期。第二，及时了解承包商的情况，包括现有的人手、机器、基础材料、工作时长，避免出现为了赶进度而粗制滥造的情况。第三，如果必须要进行时间节点的修改，那么就要考虑到各种综合因素的影响，人员的满意度、资金的分配以及劳动力的生产效率等等。常言道：常在河边走，湿鞋是在所难免的，这时候，就要注意制定合理的备选计划，避免突发情况带来的手忙脚乱[1]。

1.2精确调控

节点控制，要求精确到“点“。管理者必须清楚地了解整个工程的任务分配。从初期的材料购进到最后的工程交接，这一条流水线上，要进行适当地控制。比如说，初期购进了哪些材料，这一部分大多是由公司的成本部进行的，材料的质量直接决定了最后产品的质量，所以，严格把控材料的质量是非常有必要的。现场管理人员应该定期抽查或将材料送检，对于购买的劣质材料不予采用。中期容易出现的问题是劳动力效率不足，工人在中期最容易出现疲态。掌握好工人的交班顺序，这是场地负责人的任务。与负责人定期交流是很有必要的，不仅可以了解工程的进度，而且还能对其进行把控。后期的主要问题是交接，客户可能会存在一些疑问，一般咨询的对象为本公司的销售，销售对于工地的实际情况其实不太了解，需要与管理层交涉，管理层掌握着整个公司的档案和资料，通常是由工程部门保管。加强工程和销售之间的联系，有利于推广公司的产品。这样一来，一环扣一环，一个完整、清晰的项目链就形成了[2]。

2安全控制

安全永远是第一选择。当客户在选择房源的时候，首先要考虑的就是安全。包括减震、防潮、防腐等。为什么有的楼盘可以长期地在中介方流动？靠的就是口碑和质量，豆腐渣工程向来都有，想要把工程做的更精，安全也是必不可少的。

2.1落实责任

上文谈到各级各类人员的交接问题，笔者认为，交接的过程中，最容易出现安全问题。第一，在购买原材料的时候，由于信息不对等，造成的尺寸不和或者材料脆性过大，容易造成安全事故。这个责任采购人员应该承担大部分，所以在考虑采购时，要指派一个熟悉材料的工程师或者建筑师进行监督，对材料的质量进行筛选，保质保量完成任务。第二，在正式施工时，场地人员以及周边的安全隐患成为最大的问题。工人是否人人都具备完整的保护措施——头盔、特制背心、胶鞋等。在施工过程中，考虑到是否对居民造成影响，掉落的细屑，施工的噪音以及可能存在的突发情况。在工地，主要的负责人应该是班组长，班组长作为领导人力班子的核心力量，要做好带头作用。班组长与工人要与公司签订安全责任书，对安全问题做出保障。当出现工地安全问题时，及时向管理层汇报，如果存在解决不了的人事纠纷——比如居民闹事或者工伤，应该交由公司负责，而不是私下解决。事实证明，多起纠纷最后闹大就是因为私下没有沟通好，导致了矛盾的激化。第三，在与承包商、中介公司交接时，公司的销售、代理对于客户的反馈要如实汇报，不能有所隐瞒。从某些方面来讲，销售和代理代表了公司的形象，遇到抹黑或者造谣的恶性交易，应该采取法律的保护，而不是与客户争执不休，损害公司的形象[3]。

2.2记录备