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电力企业财务共享中心管理的优化路径研究
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摘要：财务共享服务中心起源于20世纪八十年代,是部分大企业设定的财务处理机构。随着社会经济的快速发展,企业运营规模得到了扩充,在各个领域开始实施运营业务,当企业规模逐渐加大,使得企业业务处理效率逐渐下降,给财务管理工作的开展增添了难度。针对上述问题,诸多企业开始构建财务共享服务中心,实施财务共享管理,在减少财务成本的基础上,实现企业管理水平的提升。随着电力企业的快速发展,在财务共享服务中心设定方面,具有一定优势。近年来,电力企业在运营发展中也出现了一定问题,电力价格的减少和成本的提升,使得电力企业整体效益逐渐降低。因此,财务部门作为企业核心部门,通过实施财务共享中心管理,可以给电力企业今后发展奠定良好的基础。
关键词：电力企业；财务共享中心；管理优化
1财务共享服务模式的分析
1.1财务共享服务模式的特点
信息全球化建设进程中，企业对财务共享服务中心的研究日益深入。立足于运用现状，财务共享服务模式特征主要表现为如下几点：其一，财务共享服务中心属于一种独立性个体，以市场运作模式为切入点，积极与外部供应商竞争，要求内部客户支付相对应的费用；其二，该中心可为相关业务单位予以后台支持性服务；其三，准确地利用财务共享服务，借助这一模式效应来强化服务水平、控制服务资金投入，并有效预防风险的出现。
1.2财务共享服务模式的分类
该模式业务主要包含了非核心、低附加值相关业务，基于服务对象、组织方式及服务内容予以合理的分类。同时，从服务对象角度分析，可将其分为外向型与内向型两种。其中外向型服务对象为企业内外各个组组，内向型服务对象则为内部顾客。从服务内容角度分析，该中心可分为咨询服务中心与基本服务中心，基本服务中心的重点内容在于整合首付款有关业务，咨询服务中心不只是基本服务，更涉及一些定制化服务。基于组织方式该中心可分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
2电力企业实施财务共享中心管理中存在的问题
2.1组织框架不够规范的问题
在财务共享中心管理模式下可以通过集中性的管理方式来统一监管电力企业中的各项运营工作,修正和完善子公司的内部框架。而且此管理模式中还包括子公司财务工作人员的职责,也就是通过集中型的组织框架来突破原有的财务管理框架,这样就需要在此框架下开展岗位设定等方面的全面改革,但是同时也给基础层级业务的开展带来较大的难度,并且会电力企业整体管理水平造成影响。
2.2不合理的业务流程的问题
通过在电力企业中采用财务共享中心管理模式来对财务业务流程进行改革的过程中也对企业财务部门提出了更高的要求。不仅会导致在流程转变的过程中,容易由于衔接不缜密的原因而影响日常业务的开展以及增加出现风险的概率。而且在新型的财务管理框架融入企业业务中的过程中,由于企业相关作业人员专业水平的限制,出现了没有按照企业真实运营情况来进行业务流程设定的情况,这就会由于不合理的流程设定而影响了不同部门之间的交流,导致工作人员无法快速融入新的工作氛围中,影响了此管理工作的顺利开展,阻碍了此管理工作作用的发挥。
2.3作业人员专业素养偏低的问题
在财务共享服务中心开展财务核算以及财务报表执行的过程中,需要有具有较高专业素养的专业人员来开展。但是在目前的此种管理方式下的管理工作人员,普遍具有偏低的专业技能水平,而且没有做好定期的专业知识和技能培训的工作,这不仅会对正常的管理工作落实造成制约,而且还无法满足此项工作科学化和规范化的要求,导致了此项工作难度的增加。
3电力企业实施财务共享中心管理的优化路径
3.1对组织框架进行优化
在电力企业中,需要结合其自身实际情况以及发展要求来对其财务职责进行优化和转型,所采用的方式为集约化的管理方式,主要的优化内容首先就是要进行规范的职责标准的制定,而且确保此标准满足岗位合理分配的要求,实现对其组织框架的优化。其次就是要通过对财务权限管理的加强来合理分配岗位职责和义务。最后就是要完善企业组织框架和岗位框架,确保满足标准性职责分配的要求。因此在进行财务共享服务中心构建之后需要对其财务核算和管理职责进行统一规划和安排,确保此项管理工作的全面落实。
3.2对企业业务流程进行完善
财务共享服务中心建构的重点是业务流程的设计,而业务流程的设计是需要有规章制度作为参考依据的。电力企业的产业链条光,从发电到用户管理都需要有一套完整规范的业务流程体系。业务流程是服务于电力企业的财务管理与运营活动的,因此业务流程的优化需要梳理电力企业现有的业务流程,通过各部门的协同配合来规范统一业务流程。不同的业务流程对应的职责主体和责任要求也并不相同,因此要将业务流程落实到每个部门、每一名职员的工作岗位上,才能促进财务共享服务中心的
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