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从公司治理的角度解析华为成功的原因

朱彬斌建电1301131507138

公司介绍：

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基

础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。

凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP

融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，

服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生

活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信

息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色

解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效

益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行

业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，

14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入

达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳

健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营业利润率

为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。

公司治理架构：

专业学习参考资料

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公司组织架构：

主要内容：

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工

持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股

通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全

部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工

代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结

合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治

理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。

华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一

天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有

停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民

营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到

系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神

是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，

客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争

对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员

工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部

员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。

华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的

土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土

壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、

技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造