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一级建造师考试笔记(重点难点记忆)--第1页

项目管理

1、本课程程围绕三控（成本、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织与协调）

2、建设工程管理：是决策、实施、使用阶段的全寿命期管理。实施阶段的管理也称项目管理：是一种增值服务工作，核心人物是建设和使用

的增值。内涵是自项目始终，通过项目策划和项目控制，以使费用、进度和质量三目标得以实现。

3、各参与方的目标是成本、质量、进度目标，管理的任务是安全、合同、信息管理和成本、进度、质量控制。施工、业主、总承包还有安全

目标

4、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，组织措施是最重要的措施。

5、组织工具是组织论的引用手段，用图表表示各种组织关系：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图

6、项目结构图通过树状图对项目的结构进行逐层分解，反应所有工作任务，依据项目的总体部署、组成、结合合同结构、利于目标控制、结

7、职能组织结构：传统的，有多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制运行；线性组织结构：军事组织系统，只有唯一指令源，但指令过长，

8、矩阵组织结构：较新型的，最高指挥者下设纵横两个指令源。有两个指令，矛盾时由最高指挥决策。可事先确定纵或横先指令为主

9、工作任务分工：任务分解表工作任务分工表（每个任务至少有一个主办部门并明确协办和配合部门）。是项目组织设计文件的一部分，

必须编制

10、管理职能环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查。管理职能分工表反应项目经理及各部门的管理职能分工。能暴露岗位责任描述书

掩盖的矛盾

11、工作流程图：用图反应组织中各项工作间的逻辑关系。用矩形框表示工作，菱形框表示判断条件，用单箭线表示工作的逻辑关系。

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12、决策阶段策划是定义项目开发和建设的任务和意义，总体上的、概念性的、粗略性的。实施阶段的策划是立项后把项目决策付诸实施2

而形成的指导性项目实施方案。是对决策阶段策划的细分、详细、明确的和分解的方案

13、项目总承包有DB设计施工总承包和EPC设计采购施工总承包。

14、施工总承包：全部施工任务由一个施工总包单位：报价有依据，明确的合同价，利于投资控制。建设周期长，合同管理工作量小，组织

协调工作少

施工总承包管理：业主委托一个总承包管理，施工任务分包。分包合同报价有依据，工程总造价不确定，利于早期开工，利于质量控制，合

同工作量大

15、项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，包括项目管理规划大纲（领导写的粗的路线和要求）和项目管理实施规划（领会和计

划性，务实）

16、施工组织设计：概况+施工部署及施工方案+进度计划+施工平面图+主要技术经济指标。分施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施

工方案

施工总设：若干单位工程，起统筹规划，由项目负责人主持编制，由总承包单位技术负责人审批；单位施组：单个单位工程，起指导和制约

作用，由施工单位技术负责人审批；施工方案：分部或专项工程，具体指导施工，由项目技术负责人审批。重难点和专项施工方案由施工单

位技术负责人审批。达到一定规模的危险性较大的（基坑支护和降水、土方开挖、模板、起重、脚手架、爆破）分部编专项施工方案，付安

全验算结果由施工单位技术负责人和总监签字后实施，超过一定规模的还需专家论证

17、目标动态控制是项目管理的最基本方法论。Step1目标分解，确定目标控制的计划值step2收集目标的实际值，定期比较，若偏差采取

措施step3循环

纠偏措施：1组织措施(组织结构，分工、人员、流程)2管理措施(合同、管理的方法和手段)3经济措施(资金落实)4技术措施(施工方法、

机具、调整设计)

18、项目经理驻场不少于施工时间的80%。离开需通知监理取得发包人书面同意，承包人更换项目经理应提前14天书面通知发包人，取得书

面同意；发包人有权书面通知承包人更换认为不称职的项目经理，承包人需14天内提出书面改进报告，仍需更换的，在二次通知28内更换。

委托需提前7天书面通知监理人。管理权力有组班子、代表法人、指挥生产、经济分配、资源调配、选择施工队；职责是必须去做的如质量、

安全、管理、主持制定措施和方案、建立管理制度；权限是可以去做的如参与招投标、选择分包和供应商、参与组建管理机构和重大决策，

主持工作、决定的资源使用，制定制度

19、风险是损失的不确定性。风险量按损失程度和发生概率划分为A1高发高危B3底发高危C3高发低危D5底发低危