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新的行业形势下如何做好项目管理探讨

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摘??要：我国的建筑行业发展已进入一个全新的时期，如何在当前全球化经济形势下加强项目管理异常重要。建筑项目管理往往需要对项目全程建立出有序、高效的管理模式，这不仅能够促进建筑产业化经济持续稳定增长，同时也能够为国家全民服务经济的提升带来重要促进作用，本文在分析当前建筑企业项目管理所存在的痛点问题的基础之上，对如何在新形式下提升建筑工程施工项目管理的效率进行了深入细致的探讨。

关键词：新形势项目管理探讨

前言

随着建筑产业化经济迅猛的发展，房地产市场环境的变化给建筑行业的发展带来更大的挑战，由卖方市场变为买方市场，房地产行业从黄金时代进入白银时代，行业毛利下降，且农民工从业者老龄化等问题。那么作为总包企业如何生存和持续发展是当下面临的首要问题。同时项目作为总包单位主要阵地和核心部分，每个项目经营管控的好坏直接关系到整个公司经济和社会效益。

一、当下各建筑企业在项目管理存在的主要痛点

1、中标即开工的无准备之仗

目前各甲方（地产公司）大多数运作模式均为“高周转”，在资金为王的时代已不足为奇，各建筑企业也被迫适应了此模式。但此种模式往往给建筑企业带来很大的负作用，比如建筑企业仓促中标后还未来得及深入分析项目所面临的风险及商务策划便投入项目正式施工中，导致在后期施工过程中诸多本可预见规避的问题，给项目管理、成本造成不必要的难度和浪费。同时部分建筑企业存在对项目前松后紧的工作模式，中标后，前期对项目的管理不管不问，但到后期结算收尾阶段问题暴露了才进行重视和补救，实属亡羊补牢收效甚微。

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不重视团队建设

建筑行业本来对从业人员素质、学历等方面要求不高、建筑企业管理宽松，加之全国房地产都在大建设、大开发，因此相应的工程管理人才出现就业容易、门槛低、流动性大特点；中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”，这句话用在军事上恰如其分。但用在建筑上就完全背道相驰了；当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导会拿这句话来安慰自己。其实没有哪个老板不想把自己的公司打造成“铁打的营盘”，但他们往往是事与愿违。其实真正流水的是营盘，而铁打的是兵。

实际上，很多公司都更像是个流水的营盘、铁打兵；员工来来去去如流水，一个项目团队在一个项目管理期间可能由于人员流动、频繁更换导致整个团队整体更换若干次，严重影响到项目管理运营的连续性，长此以往会产生恶性循环。

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项目管理团队成本经营意识低

目前大多数建筑企业在成本管控方面普遍存在以下通病：其一、一线实操人员成本意识低：很多人将承包管理视为公司领导和造价财务部门的责任，与自己关系不大，这就导致项目现场管理人员只局限于完成自己职责范围内的目标，而不考虑整体成本增加；其二、重事后轻事前：有些建筑企业成本控制过程主要集中在在工程项目后半段，如收尾、结算阶段发现成本超支严重、入不敷出了才开始成本分析和核算。而对前期的成本预测、方案优化、二次经营等前端策划未给予重视；其三、部分企业片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支；这种成本观，可能促使企业急功近利的短期行为，而忽视长远的成本费用、市场前景、收益风险，盲目投资、低价中标、垫资、带资承包开发甚至负债经营

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传统施工组织效率低

在传统的建筑施工组织中，因工期计划线条粗狂、编制不详细、不切合实际、考虑不周全，尤其是细化到每个单位工程、每道工序上，往往出现后道工序人员窝工、等待、进场不及时的情况，而后在投入大量人力财力进行抢工期。这种情况不但浪费了大量资源成本，同时也造成工期延长，浪费了大量的时间成本及资金占用费用。

二、如何顺应时代发展，必须解决痛点

（一）项目策划；

无策划，不商务；无策划，不实施，一个好的项目离不开前期好的策划，俗话说“凡事预则立不预则废”作为一个项目而言更是如此；怎样通过项目前期预演把项目过程中可预见的相关事项提前进行筹划，以便更好的在后期做到事前定方案、事中可管控、事后有总结。项目前期策划基本包括以下主要几项内容：

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目标策划：目标为一个项目的顶层设计，项目的目标主要分为进度、安全、质量、利润等方面。怎样确立适合自己项目的各项目标也是至关重要的，只有各项总目标确定合理、确定完成后，后期各项工作才能做到有的放矢，便于进行目标分解到人员落实、考核。

施工组织策划：主要包括现场平面布置、施工部署和方案、施工进度穿插和推演等；

项目部组织结构策划：结合本项目的特点（合同、体量、工期、结构复杂程度等）组建合适项目部组织机构与管理模式，配备适量的管理人员，并对相应部门、岗位责任制；

人、材、机、资金策划：所话说“兵马未动、粮草先行”，做为一个项目基本生产要素人、材、机及资金必须提前筹划，应根据合同、清单及现场进度编制相应的周、月、总