2021年《项目管理参考》PPT课件.pptVIP

项目管理;中国正在变成一个世界上最大的项目工地！;第一篇项目概述;有人问两个正在砌砖的建筑工人：“你在做什么？”第一个工人回答：“没什么，我正在砌砖；”其次个工人就回答：“我正在建筑一座宏大的教堂；”;每个组织都从事工作；一般来说，工作指日常运作，或者项目；;项目的定义：

为供应某项特殊产品或服务所做的临时性努力；;项目的特点;以下是项目吗？;以下是项目吗？;项目与业务的比较;项目与业务的关系;例：;通过项目，驾驭变化;过去的40年中，世界在不断经受着一次次变革；

20世纪60岁月是大规模的生产时期，提高生产率，但牺牲了产品的质量；

20世纪70岁月是质量治理的岁月；压缩产品的品种和数量，治理者可以在保持高产量的同时，实现产品的高质量；

20世纪80岁月，产品多样性成为人们关注的焦点；

20世纪90岁月，客户偏好产品的新颖性，产品开发周期和产品的市场窗口都缩短了，要求新产品能够快速有效导入市场；;新千年伊始，越来越多客户期望组织为他们定制产品，而这种为客户定制产品的过程就是一个个项目；;一个组织之所以做项目，是由于在方案过程中，它发觉假如疼惜现状连续进展的话，在将来某个时刻的进展状况与组织的期望值会有差距，这称为方案落差；项目，就是要去填补这块差距；;例：;项目治理的历史和进展;从八十岁月开头，项目治理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业，软件开发业，电信业等；

项目治理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有确定的经营技巧；

现代项目治理的新进展:

面对市场和竞争，项目治理的传播和现代化；

留意人的因素留意顾客留意柔性治理;什么是项目治理？;什么是项目式治理？;项目治理;;项目治理与其它学科的关系;为什么项目治理如此流行？;一个成功的项目必需具备以下5个要素;对失败项目的统计和分析;J.D.Frame博士

1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下：

请描述你最近参与的项目的费用执行情形：

庄重费用超支： 17％

确定程度费用超支： 38％

完全按预算执行： 27％

确定程度费用节余： 12％

大量费用节余： 6％;你最近参与的项目中意预期的技术规格要求的程度如何：

相差甚远者29％

完全达到规格要求者：51％

实际执行超过原规格要求者20%

你最近参与的项目中意进度要求程度如何：

·庄重拖期: 35%

·确定程度拖期: 34％

·按时完成: 22％

·确定程度提前: 8%

·大量提前: 1％;项目显现问题的常见缘由;项目执行的问题

vs.

项目估算的问题;中国项目治理现状;项目治理环境;项目治理环境

——项目利益相关者;1)项目经理

2)项目团队

3)客户

4)投资者

5)供应商

6)承包商

7)分包商

8)其他利益相关者;项目治理环境

——组织机构;职能式组织;项目单列式组织;脆弱矩阵组织形式;均衡矩阵组织形式;强化矩阵组织形式;混合组织形式;组织结构形式对项目的影响;组织结构的优缺点比较;组织结构的选择因素;项目治理环境

——重要治理技能;项目团队;⑵项目团队是一种一次性临时组织；

⑶项目团队由项目工作人员，项目治理人员和项目经理构成；

⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作；

⑸项目团队的成员在一些情形下，需要同时接受双重领导；

⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成，不同的稳固性和不同的责权益构成；

⑺项目团队仍具有渐进性和灵敏性等方面的特性；;四，团队精神的内涵

1．高度的相互信任

2．相互依靠性

3．统一的共同目标

4．全面的互助合作

5．公正的关系与积极的参与

6．自我鼓励和自我约束;五，影响团队绩效的因素

除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：

1． 领导不力—项目经理和治理人员才能不足；

2． 目标不明—项目和项目治理的目标不清晰；

3． 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确；

4． 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利；

5． 鼓励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏鼓励；

6． 规章不全—项目治理和变更制度不全或实施不利；

7． 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力；;项目经理;二，项目经理与项目相关利益者的关系;三，项目经理技能要求