兰江地产—兰江绩效管理体系课件.pptVIP

Pfconsulting兰江地产管理咨询项目各部门绩效管理体系兰江地产管理咨询项目报告——HR005

工作管理与考核之间的联系Pfconsulting采用的对工作的要求周期评价思路管理形式划分工作板块，做好各个板块的内容各个方面工作都要做好用KRA分领域，长周期/年找KPI，再筛选5—个PPI15主要工作确定1—5个PPI，做好，基重点做好；可有无础工作不数的FPI，分三区，能拖后腿奖优罚劣要求要做好的工作做好短周期/月/季兰江地产管理咨询项目报告——HR005

整体设计思路Pfconsulting奖励业绩导向指标绿区要求指辅助指标奖励区标不奖不惩区域辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；辅助指标及管理规则变化范围黄区特别优秀线基本要求线辅助指标处罚区惩罚红区将每个部门的工作分成两种工作：一种是主要工作，主要工作做好了，公司因此而发展，对于这些工作，采取重点管理；另一种是基础工作，基础工作做好了，可以奖励，但不重点要求，只要求做到一定的范围内就可以，但不能做的太差，太差就会影响公司的运作。采取范围管理。体现在图中，主要业绩指标在绿区中。而基础指标只要落在黄色区域中，就可以不奖励也不惩罚，落在绿区中，可以奖励，落在红色区域中，要适当的惩罚。兰江地产管理咨询项目报告——HR005

如何得到绩效指标Pfconsulting确定总体目标确定关键结果领域KRA关键绩效指标项目发展绩效管理管理体系建设项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量平均人效指标绩效管理工作计划完成情况各项制度建设工作完成情况关键职位空缺率经过审计后认可的新项目预测利润率单位时间内孵化出项目的数量潜在法律问题有效揭示的数量年度人均培训时间计划达成率员工满意度风险控制点控制率企业文化工作计划完成率核心员工离职率年内出现有效解决的法律问题的比率潜在风险有效揭示的数量法律问题风险管理企业文化建设兰江地产管理咨询项目报告——HR005

KPI、PPI、FPI的关系和用法Pfconsulting主要绩效指标1-5个通过努力能极大地影响它，并体现责任者的主要业绩0——120分PPI重点管理目标管理KPI基础绩效指标—30——+30范围管理主干FPIFPI所有应该要求的部分，20个左右，未列出的，有异常也考；涵盖无数个要求三色区管理兰江地产管理咨询项目报告——HR005

考核周期与绩效管理设计Pfconsulting被考核者周期考核过程备注年度考自评，企业发展部/人力行政部增加高管述职检查，绩效办公会评，总裁定（书面、公开）副总裁/子公司经理季度考自评，主管领导评，人力行政增加述职（书部检查，总裁定面、公开）机构各职能部门负责人季度考自评，主管领导评，人力行政有投诉时，人部检查确定子公司职能部门负责人力行政部与总裁定月度/季自评，主管领导评定，人力行有投诉时重评度考政部审查员工兰江地产管理咨询项目报告——HR005

兰江机构绩效考核分类情况表Pfconsulting考评对象适用考评考核工具主要考评者机构副总年度PPI考核，5—15个PPI裁、子公年度述职附表二绩效办公会、总裁总裁或员工调查绩效办公会、总裁司总经理子公司年度PPI考核，5—15个PPI附表二季度PPI/FPI考核，1—5个PPI附表二、三绩效办公会、总裁机构职能部门、部年度PPI考核，5—15个PPI门负责人附表二绩效办公会、总裁总裁或员工调查年度述职（不包括部门）季/月度PPI/FPI考核，1—5个PPI附表二、三上级、人力行政部短期成绩平均值占50%部门年度成绩占50%机构员工(子公司员工)年度统计计算人力行政部统计子公司部参照机构职能部门及负责人方式进门行子公司负责人（机构人力行政部代行）附表二、三兰江地产管理咨询项目报告——HR005

员工追求考核分怎么办？Pfconsulting解决方法一味追求考核成绩1、会变得斤斤计较2、修饰工作1、将考核分转化为绩效等级3、争取得高分2、考核分代表做得如何，哪些方面失分，需要改进4、上级打人情分5、不遵守考核制度3、按绩效等级获得奖金兰江地产管理咨询项目报告——HR005

年度考评成绩Pfconsulting副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+年度述职成绩）/2机构职能部门年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+季度平均成绩）/2机构职能部门负责人年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+年度述职成绩）/2员工年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+短周期平均成绩）/2兰江地产管理咨询项目报告——HR005

绩效等级划分参考表Pfconsulting对应分数级别含义等级实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要