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万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析--第1页

万科作为地产的龙头企业，近年来做得最成功的一件事情就是人才生态的打

造，把万科人才体系搭建成“利益共同体”的人才生态圈。本文详细解读人才激

励在中国市场环境下的成功案例：事业合伙人制，万科也是该制度的创新引领者。

1.痛点

第一，由于万科的股权分散，公司实际管理层时时面对外部夺权的威胁，极

易被举牌或者被恶意收购，一旦控制权旁落，就会严重影响到企业的经营和公司

前景。第一大股东是华润集团，持股比例不足15%，不干涉企业经营；公司经

营层的高管加在一起的股权比例，不足1.5%。实质上，该公司没有实际控制人。

那么如何通过顶层的人人才激励设计来抵挡“门口的野蛮人

第二，对人性的洞察。万科董事会主席王石早些年曾经通过个人微博发表观

点：传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。企业追

求利益最大化，但是只要实行员工收入与业绩挂钩，一些扎实工作就易被忽视，

破坏员工对企业的信任。如何把职业经理人从变成合伙人、同行者，从给别人干

到给自己干，如何把人的成就欲望激发出来，事业心，有责任感。那么，这种身

份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，

强化经营管理团队与公司拥有者之间共同关系就尤为重要。

2.破局

在顶层结构上，需要增加经营层持股，将经营者的角色定位从打工者职业经

理人转变为公司的拥有者也就是股东，从而捆绑双方的利益，激励经营层提升业

绩，形成人才生态。

3.激励谁？

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5%和关键层

的20%的人才创造了企业八成以上的利润。万科激励的对象，就是这个关键层：

集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管，集团公司总部一定级别以上的

雇员，地方公司一定级别以上的雇员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。

4.如何做？

第一步，汇集资金，单独成立财务顾问有限公司。万科2013年、2014年

按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级人才的年终奖金进行了扣除留

存，集体委托成立深圳市盈安财务顾问有限公司，于2014年5月12日取得工

商登记，出资额共计14.1亿元，作为第三方资金管理和持股计划的投资平台。

其中首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，在自愿原

则下选择参与持股计划。该部分集体奖金及衍生财产为统一封闭管理,锁定期限3

年。

第二步，组建合伙企业，形成投资主体。深圳市盈安财务顾问有限公司成立

后，组建深圳盈安财务顾问企业（有限合伙），形成投资主体。其普通合伙人为

深圳市盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理有限公司（万科

工会委员会的全资子公司），以及华能信托有限公司，这三家的实际控制人均为

万科。

第三步，注资持股。1320名合伙人经济利润奖金形成的集体资金通过华能

信托的一个信托计划注入盈安财务顾问企业，从而避开有限合伙企业50人的数

量限制。盈安财务顾问企业作为操作平台，购入万科股票，从而完成“持股计划”。

购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，

这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。

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