管理学第七章课件.pptVIP

4）混合制组织结构形式（多维立体组织）优点能较好地协调各方面的矛盾能及时互通信息，共同决策缺点事业部、管理部和参谋机构间的矛盾和冲突时常出现管理人员多，费用高对例外情况的反应迟缓产品利润中心地区利润中心专业成本中心产品事业委员会市场研究生产销售技术服务A产品事业部B产品事业部C产品事业部甲地区管理部乙地区管理部丙地区管理部*二有机型组织有机型组织纵向和横向的合作不断调整的职责低度的正规化:依靠职业训练非正式的沟通渠道分权的决策*1）矩阵制组织结构形式优点有利于加强横向机构内部各参谋人员之间的联系有利于发挥团队合作优势，灵活高效地完成任务可以解决资源不足问题缺点双重领导违法了统一指挥原则容易引发矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮技改工作组B产品组A产品组研发部门生产部门财务部门人事部门高层管理者派生性的本质就是职能性分工（垂直线表示）和输出性分工（横线表示）相互重合*2）网络制组织结构形式优点具备高度的灵活性和适应性组织可集中力量从事自己具有竞争优势的专业活动，建立核心竞争力缺点组织将某些职能外包后，增加了控制上的困难商业必威体育官网网址难度加大组织协调的工作量很大设计单位公司总部分销商包装商广告、促销代理商供应商制造商*三对机械式结构的改进团队组织整合工作行为的另一个途径是通过采取以团队为基础的组织形式。为了加强沟通,协调,以及控制,员工和经理被组织成关于工作和单位间的团队。这种方法的主要优点是迫使员工以一个整体去思考和行动,而不是一组个体。他们共享信息并且以集体的责任感去面对工作。每一个人看见的他或者她的努力影响着其他团队的成员。*2委员会形式的运用委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有:优点集思广益促进协作代表各放利益避免权力过于集中利于决定的执行缺点时间延误妥协折衷个人说了算权责分离*信息系统协调人*但权变学派理论告诉我们,并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有情况,理想的组织设计取决于各种权变因素。*组织性质和使命组织的生命周期组织的战略组织所处的环境组织规模组织的生产技术特点四影响组织设计的因素*1组织性质和使命对组织结构的影响组织的使命。目标的变化导致组织结构发生变化西尔斯公司从向农民提供产品转换为零售商*2组织生命周期创业。起初,组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-personshow)的。高层管理者提供结构和控制系统,组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。集体化。这是组织的青年期。组织的成长迅速,雇员受到激励并服从组织的使命,但结构仍然是非规范的。职能制结构（U型组织）即可满足要求。这时,决策可以集中在一个高层管理人员手中,组织的复杂化和形式化程度很低。*规范化。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派,但也实施规范的控制程序。当它再进一步成长以后,很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整,以适应高效率的节奏。多样化产品的战略,要求组织结构能有效地配置资源,控制工作绩效,保持各单位之间的协调。此时,组建事业部制（M型组织）,能达到上述的要求。由此而见,随着企业战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式*精细。成熟的组织是巨大的和官僚化的,并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率*3战略对组织结构的影响组织结构设计属于战略目标的执行，是帮助管理当局实现其目标的手段。如果管理当局对组织的战略做了重大修改，那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整。对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论:组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化。*低成本战略差异化战略学习导向，灵活，宽松行为，横向协作强调