建筑工程项目管理初探.docx

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建筑工程项目管理初探

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白刚

摘要：随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术难度与质量的要求不断提高，建设领域施工管理的复杂程度和难度也越来越高。施工企业要想在竞争曰益激烈的市场中占有一席之地，必须提高企业的管理水平，用最低的成本生产出业主满意的、符合要求的建筑产品。施工企业经营管理活动的全部目的就在于追求以低成本管理获取高经济效益。这就促使施工项目成本管理必须用科学、经济的管理手段达到预期的目标，并带动整个项目管理乃至整个企业管理水平的提高。现就建筑工程项目管理存在的问题及改进方法和措施，从以下几个方面进行阐述。

关键词：建筑工程项目管理

1存在的问题

1.1缺乏对项目管理基本内涵和认识的学习了解，致使认识观念模糊。这主要是项目经理部不规范，固化现象严重，由于我们的配制仍然沿用了工业生产的体制，因此在生产过程中造成了大量的窝工浪费现象，组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行资料配置，而是按行政编制组织生产，还有的企业项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，有的项目经理部同时承接若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算形成了项目“滚雪球”式的核算体系。

1.2项目经理在施工管理中不到位，挂帅不出征。目前，有些施工单位招标时用资质较高的项目经理进行投标，可是工程拿下来后，不是该项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。

1.3项目经理责、权不统一，严重挫伤了项目经理的积极性。有些企业对项目经理的责任、权利方面比较明确，可是利益方面却比较含糊，感觉干好干坏一个样，由于责权利不能统一，不够明确，造成工程盈亏没有相应奖罚，造成了两个不良现象的发生：一是项目经理吃大锅饭，工程一到手，就干几年，干好干坏与自己的直接利益关系不大，没有积极主动性，影响了企业的形象。二是不顾企业的经济效益如何，借项目经理一职，抓住时机捞一把。

1.4两层关系不清、“以包代管”和越权争利现象时有发生。目前，许多企业挂靠现象严重，企业把项目管理搞成承包，只要向企业上交管理费就行，企业不管不问，最后漏洞百出，甚至个别项目经理违法乱纪。

对于一个企业，领导是关键，管理是重点，效益是根本，搞建筑亦是如此。施工过程中，始终将管理放在首位，有了好的计划作指导，工作上就能按步就班的进行。针对以上四个方面的问题，我认为应从以下六个方面改进：

2改进方法及措施

2.1统一思想，认识上要高起点。认真学习和领会国际通用的“四控制、三管理、一协调”的工程管理模式，真正丰富内涵，初步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适用的市场经济、操作性强的工程项目管理理论和方法，培育和造就一支懂技术、会经营、善管理、敢负责、作风硬的项目管理人才队伍，开发应用了一代能促进建筑生产力水平，提高企业有经济含量的新技术和新工艺。

2.2调整组织结构，形成“总部服务控制项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”的新型运作机制。调整组织结构，实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制，理顺企业层次、项目层次、作业层次的关系，三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队作为劳务作业层。

2.3全面推进和强化项目经理责任。建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制，做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”。

2.4建立和完善项目成本核算制度要坚持“企业是以利润为中心，项目是以成本为中心”的原则，合理划分企业与项目的责权利，项目核算体系要坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效控制，加强项目成本预测，成本分析，应用价值工程原理，科学降低工程成本，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

2.5坚持项目经理部组建“三个一次性”的科学定位，项目经理部的组建，按照优化和动态管理的原则，建工程项目为基点的矩阵制组织形式，项目是一次性的成本管理中心，项目经理是一次性的授权管理者。施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、直辖等全过程、全面的管理。

2.6建立企业内部模拟市场、实行各项目业务工作系统化溶化项目管理，坚持三个结合，实现运行主体的三个升级，本着先进、实用、高效的原则，在企业内部建立“业务工作双负责，政绩考核双控制，经济效益双挂钩”的三双管理制。

总之，施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理，施工管理是项目管理的一个分支，其管理对象是施工项目，管理者是建筑企业。人员管理最难管理