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关于加强施工企业全面预算管理的思考

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论文导读：全面预算管理就是通过一整套预计的财务报表和其他附表对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。

关键词：施工企业，全面预算管理，思考

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全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测；是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。全面预算管理就是通过一整套预计的财务报表和其他附表对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。

1.施工企业在推行全面预算管理过程中存在的一些问题

1.1全面预算未与企业管理相结合，为编而编

全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

1.2全面预算管理与施工企业传统管理模式相矛盾

对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，子公司（项目部）在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然子公司（项目部）经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，子公司（项目部）经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

1.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励

施工企业对分公司（项目部）的考核大部分仍停留在产值完成率、利润率、上交管理费、工资发放情况、安全生产指标等方面，而对财务预算的考核没有严格的规定和明确的奖罚力度。预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施，这样在一定程度上淡化了分公司（项目部）管理者的财务预算意识，无形中降低了财务预算对实际工作的促进作用。，全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

1.4全面预算管理存在本末倒置的现象

大部分施工企业预算管理从财务预算入手，忽视了经营预算、投资预算等其他方面，着重控制期间费用，对费用支出预算非常敏感，控制较为严格，但对工程成本的管理控制不严，工程成本的巨额增长常处于控制范围之外。免费论文。因此出现了财务列支额大幅度增加，导致利润不增反降甚至是亏损的怪现象出现。而有一些建筑企业非常重视投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。

2.完善施工企业全面预算管理的思考

2.1成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作

企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者成本部门具体实施。但不论如何，必须履行预算管理机构的职责，负责组织和指导基层各单位的预算编制工作；负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责向公司领导汇报有关预算管理工作。

2.2全面预算编制流程

对于我公司而言，对于新中标的项目，在收到中标通知后，有关部门应立即着手编制施工项目成本计划，将施工项目分为自营和外包部分，确定整个施工项目目标利润；对于在建工程，由于过去没有进行预算的编制，对存量部分要确定目标利润。编制流程如下：

（1）编制项目责任成本预算。现场调查工、料、机价格，核实工程量，编制项目责任预算