公司总体战略课件.pptVIP

第五章公司总体战略

进入新领域首先要考虑的问题？进入哪一个经营领域？进行行业分析有哪些战略可供选择？并购？

兼并（Merger）＋收购（Acquisition）Merger相当于吸收合并Acquisition意在获得控制权接管（Takeover）联合（Consolidation）介于Merger和Acquisition之间，相当于新设合并。

横向兼并：兼并生产或销售同类产品的企业纵向兼并：产销不同阶段的企业之间的兼并多角化兼并：兼并与本企业原有的经营业务不同的企业

在短期内获得新产品、新市场从被并购方看失败的比例原来越高并购后企业实体庞大，加大管理的难度一并购入多余的资产，耗费不必要的资源文化冲突

研制或开发新产品所支付的费用现有企业的报复行为市场增长速度商品类别

一体化战略（IntegrationStrategy）通过资产纽带或契约，企业和自己的输入端或输出端的企业联合，或者与相同业务、互补业务的企业联合，从而达到降低成本的作用。两个以上原本分散的企业联合成一个统一的组织

纵向一体化战略（VerticalIntegrationStrategy）向行业价值链的不同方向扩张确定最佳经营范围横向一体化战略（HorizontalIntegrationStrategy）

后向一体化（BackwardIntegration购入原材料或半成品的运输成本太高直接生产自己所需的原材料可以节约大量税金

前向一体化（ForwardIntegrationStrategy）不能满足企业产品销售的需要企业所处的行业正在增长并且将长期稳定的增长财力和人力十分充足增加企业对市场需求进行预测的准确性，使企业的生产更加有计划性

向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制

相比专业制造或专业销售，效率较低加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现管理幅度加大

在以下情况采用横向一体化战略在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速

取得规模经济效益取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验

更大规模上从事某种经营业务企业过于庞大机构臃肿

多样化战略（Diversifications）技、市相关多化技、市冰箱－同心多化都相同同技，不汽－收割同市机不同技、汽－胎水平多化同市非相关多技、市汽—造复合多化化都不同

新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益

新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位

分散企业经营风险利用市场机会，逐步转移发挥优势，综合利用各种资源加大管理难度在各类市场中都没有取得领先地位导致巨大损失

两个或两个以上的、有着等力的跨国企之，了源互等特定略目，在保自性的同，通参股或契等的方式成的定的、合作伙伴关的、网式的松散型合。

稳定战略（StabilityStrategy）指根据经营环境和内部条件，保持战略期所期望达到的经营状况在战略起点的范围和水平上的战略适用于对环境变化预测比较准确，经营成功的企业一般按一定比例提高销售、利润目标集中经营原有的经营范围和产品改进各部门和员工的表现对保持和增加竞争优势很重要

减少资源重新组合造成的资金和时间上的损失充分利用现有的人力资源，减少人员调整、聘用和培训的费用调整发展过快、过急造成的失衡状态

如果这种平衡不存在或者被打破，企业将会陷入困境容易形成惧怕风险，回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

暂停战略（PauseStrategy）慎重战略（CautionStrategy)

紧缩战略RetrenchmentStrategy从目前经营领域和基础水平收缩和撤退

及时清理和放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况发挥企业的优势，寻求新的发展机会缩小经营领域削弱企业的技术研究和新产品开发能力处于消极、被动的经营状态，影响企业的长远发展