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项目管理办法

一、总则

（一）目的

为贯彻“打造精品工程”经营理念，防范履约风险，优化公司内部资源配置，

强化员工责任和激励，建立项目责任制管理体系，项目管理达到规范化、程序化、

科学化，从而有效加强项目建设进度，提高工程质量，特制定本办法。

（二）适用范围

本办法适用于公司所有的EPC和EP项目，包含公司自营项目、联合体项目

和委托实施项目。

二、项目组织

（一）项目团队构成及其职责

项目团队由项目经理和专业小组构成。

项目经理是项目第一责任人，代表公司组织实施项目管理工作，执行公司管

理制度，维护企业的合法权益。主要负责组织编写项目部规章制度、目标责任制

度和考核、奖惩制度，与公司确认和签订《项目管理目标责任书》，并进行目标

分解，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责。项目经理在授权范围内

负责与项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题，对项目实施全过程进行

策划、组织、协调和控制。负责组织进行项目策划，编制项目计划，召开开工会

议，进行技术、合同交底工作，编制项目目标管理计划，确定项目控制基准，对

项目人员进行考核评价，进行项目总结，负责项目的管理收尾和合同收尾工作。

每年末或项目结束后，项目经理须向公司提交年度或项目工作述职报告。

商务小组、设计小组、采购小组和施工小组，统称专业小组。在项目经理的

统一安排下，执行相应的项目任务。专业小组在项目范围内，对项目经理负责，

接受项目经理考核。

商务小组职责：负责项目合同的商务谈判及货款回收工作。

设计小组职责：负责编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编

制施工图设计或详细的工程设计文件提供完整正式的设计图纸，对图纸的设计意

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图、技术特点、技术要求及质量标准作出项目的设计交底并答疑。

采购小组职责：负责采买、催交、监造、检验、运输、与施工办理交接手续。

施工小组职责：负责施工开工前的准备工作，现场施工、调试、培训，竣工

试验，移交工程资料，办理管理权移交，对试运行进行指导和服务，缺陷消除等

工作。

（二）项目团队组建

项目经理采取推荐制，由部门负责人以上的人员推荐至项目管理中心，总经

理综合推荐意见后形成初步提名，经公司总经理办公会研究同意后任命。原则上，

项目经理不得兼任部门负责人职务，特殊情况须经总经理办公会研究确定。

项目经理在项目决算前不得离职。如因项目经理离职对公司造成重大损失的，

公司保留追诉法律责任的权利。

专业小组人选由项目经理与技术研发部、采购管理部、工程管理部、商务部

负责人协商提名，经公司分管领导审核确认后，由公司总经理办公会统一研究确

定，并公布任职文件，同时提交项目管理中心、行政人资部和财务管理部作为考

核激励依据进行备案。

在项目实施过程中，项目经理有权对专业小组的人员作出调整，由公司分管

领导审核确认，并报项目管理中心、行政人资部和财务管理部备案。

三、项目管理目标责任书

公司实行项目管理目标责任制，在项目经理任命后，项目管理中心应与项目

经理明确项目实施的经营目标和经营责任，并签订确认《项目管理目标责任书》

作为考核项目经理和项目部的依据。

项目管理目标责任书包括以下主要内容：

1.规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目