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从平衡记分卡看绩效评价

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江龙

【摘要】企业管理的发展，要求绩效评价系统能够多维度、动态化、系统性的体现决定企业经营成功的主要因素，揭示和改进绩效现状，实现企业可持续发展和战略目标。基于此，本文通过对平衡计分卡和绩效评价进行了相关分析。使企业更加深入地改革其管理模式，提高绩效管理水平。

【关键词】制造企业绩效评价平衡计分卡

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡是在20世纪90年代开始发展起来的，它打破传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

（一）财务方面

尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，BSC仍保留了财务方面的指标，其原因主要有两个：一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否为最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益，与企业的发展战略密切相关。

（二）客户方面

客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈的市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的。企业要做到真正了解客户，不断满足、进而超越客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品价值。将客户方面作为BSC评估体系的一种重要组成部分，可以促使企业在制定市场战略和策略时将自己主要客户的需求考虑进来，以便保证市场战略和策略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。

（三）内部经营过程方面

内部经营过程是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部经营过程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点。客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。

二、绩效评价

绩效评价的相关理论和实证多源自西方，在国外经历了数十年的发展历程，在中国的时间并不长。我国制造企业与西方制造企业在内外环境、管理水平等方面还有很大不同。因此，国内制造企业在设计建立和改进绩效评价体系时，应关注以下前提条件：

（一）企业要有明晰的愿景和发展战略

战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势，而做出的有关全局的筹划和谋略。符合自身实际的战略目标，同时围绕战略开展经营活动，是企业沿着正确方向前进的保证。绩效评价工作是以企业明晰的战略目标位基础，建立行之有效的体系。

（二）战略目标能够分解

绩效评价体系需要对企业战略进行分解，进而通过维度设定指标，监控战略的执行情况。要建立绩效评价体系，必须要能够把企业的战略目标层层分解，并能够与企业内部的部门目标和团队目标达成一致。

（三）企业应具有较高的成本管理水平

西方企业应用绩效评价体系是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础之上的。指标体系的导入是一个系统而复杂的过程，要求企业本身应具有较为严格规范的管理体系，尤其是要有较高的成本管理水平。因为对于企业来说，没有对指标准确的计量，就无法实现可靠的衡量，缺乏有效的控制手段，也就无法做到持续改进，失去了绩效评价的意义。

（四）具有支持绩效管理的信息系统

一个覆盖全面、运行高效的信息化系统，可以推动并促进企业绩效管理系统的建立，同时也帮助企业提高绩效考核的效率和透明度，并对绩效考核结果做出快速反应，实现不断完善和改进。将持续改进与绩效评价结合起来，说明保持进一步对各个指标的持续回顾及改进才是企业进行绩效评价工作的目的和价值所在。

三、从平衡记分卡看绩效评价

（1）在企业内部，针对不同的绩效评价客体—功能各异的组织单元，设置了符合自身特点的绩效评价体系。企业内部组织单元包括运营管理单元、资产营运与风险防范单元、信息技术管理单元、内审管理单元、客户管理单元、采购单元和产品发展单元。每个功能组织担负着企业管理的不同使命，在企业战略目标中承担着不同的责任，其绩效评价指标设置的侧重点也不同。

（2）在企业绩效评价体系之中结合平衡计分卡评价理论，借鉴了其“维度”方法，为每个组织单元设置了符合自身特点的维度。以运营管理单元为例，四个维度分别为财务维度、质量维度、时间维度和生产力维度。

（3）最佳作业实践系统方法在绩效评价中的融合，