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关于房地产集团公司全面预算管理系统的研究

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【摘要】随着房地产行业深入发展，房地产企业竞争日益激烈，这就要求房地产企业苦练内功，有效引导企业内部管理由粗放式向规模化、集约化管理过渡。本文根据房地产行业特点，系统阐述房地产集团公司全面预算管理系统的构建。

论文关键词：房地产集团公司,全面预算管理

随着近几年房地产行业的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产集团公司应对其自身经营管理实行全面预算管理。本文将结合房地产行业特点，系统阐述房地产集团公司全面预算管理系统的构建。

一、实行全面预算分级管理

从集团公司的整体来看，预算工作应实行分级管理，主要应做好以下四个方面的工作：

（一）建立企业各级全面预算管理组织机构，负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达、考核以及通报分析预算的执行情况，以保证整个预算编制体系有条不紊地进行；

（二）根据土地资源状况和开发理念，全面预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标；

（三）项目预算管理委员会应根据企业定性目标，组织各部门对目标进行细化、分解，并做出预测，编制出定量预算，评价项目开发期经营预算和资本预算与企业期望值是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案；

（四）自上而下，汇总各项目预算，根据企业集团资源状况进行整合并确定最终方案。

二、完善全面预算管理的制度建设

（一）完善制度。针对房地产集团公司预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（二）制定标准。根据集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。

三、改进预算编制方法。

传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2～3年或以上。不确定性因素多，如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，集团预算应做好以下四个环节的工作：

（一）做好汇总分解工作。

一是总体构成的分解。它包括三个方面的内容：1、收入总体构成的分解，需与开发的房产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。2、开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加的工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。3、费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价(这里需注意费用项目是整个开发期的)。

二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个项目公司。

（二）加强部门之间的合作。

房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。

（三）掌握好编制周期。

房地产行业开发周期长、不确定因素多，要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力，保证各项目正常开展．并保证后续项目开发的资金储备，预算编制工作一定要做深做细，考虑周全。在编制周期上应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控。保持资金链的正常运行。

（四）注重现金流量预算的管理。

预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业。资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系。其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。

四、加强房地产企业预算的预警管理。

（一）根据全面预算制度，对项目设置预警控制指标，设定预警级别，并针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置两大控制线，即预警控制线和调整控制线，进行实时监控。再根据监控的结果，与各部门绩效挂钩。

（二）对于超预算和预算外的支出