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国有企业集团如何对标先进，实施“三定”管理？

国有企业集团对标先进

实施“三定”管理探索

摘要：目前，许多国有企业集团与国际先进企业相比，在用工管理方面存在较大差距，实施“三定”管理应对标行业和国际先进，确保观念和理念的先进，不断寻找最优标准和最高标杆，以此为准绳对比分析，重新思考和改进企业的经营实践，摸索和创造符合自己实际的方法和道路。“三定”管理聚焦精简组织机构、优化岗位设置、核定目标定员三大主题，上要承接公司发展战略，下要落地基层岗位定员，前要有业务驱动，后要有保障措施。通过开展“三定”，把人力资源管理关注重心转变为利用更少的资源做更多的事，实现人力资源管理转型发展和提增人力资本。

关键词：对标先进?“三定”?组织机构?岗位设置?定员

01

?概述??

与埃克森美孚、BP、壳牌等国际大石油公司相比，国有企业集团在用工理念和观念方面的还很落后，在经营方式、用工模式、用工水平和劳动效率等方面存在差距。目前，还主要采取传统的组织架构，管理层级多，管理效率低，水平相对落后；用工总量大，结构性余缺矛盾突出；“拆庙减官”意识还不够强，传统的官本位思想还未彻底消除；平均主义和“大锅饭”现象仍然存在，建立市场化用工和薪酬分配机制依然在摸索中前行。

“三定”是企业人力资源管理的重点和基础工作，是人事、劳动、分配等三项制度改革的前提。许多国有企业集团以前也开展过“三定”工作，多是从企业现状和实际出发，容易出现臃肿?精简?再臃肿?再精简的循环里，对企业来说治标不治本。对标先进实施“三定”管理，首先要确保观念和理念的先进，这是工作出成效的前提，要不断寻找最优标准和最高标杆，以此为准绳对比分析，重新思考和改进企业的经营实践，摸索和创造符合自己实际的方法和道路。

对标先进实施“三定”管理，更注重的是“对标”，标既是标准，也是标杆，标不仅仅是各板块先进企业，同时更应对标行业和国际先进。将目标定员确定为企业的长远目标，上要承接公司发展战略，下要落地基层岗位定员，前要有业务驱动，后要有保障措施（要准备好各种措施保障人员的平稳分流安置），与人力资源规划、人员招聘与选拔、职位体系建设、薪酬管理、绩效管理、员工培训等紧密相关，相互影响、相互渗透、相互促进。通过开展“三定”，把人力资源管理关注重心转变为利用更少的资源做更多的事，实现人力资源管理转型发展和提增人力资本。

02

管理目标和思路

对标先进实施“三定”目标是实现机构、岗位、人员结构“三优化”，以最少的用工投入，获得最大的企业效益，促进人员素质、劳动生产率和核心竞争力“三提升”，为培育具有全球竞争力的世界一流企业提供强有力支撑。

对标管理思路是：立足于企业中长期发展规划，以效益和效率为导向，以瘦身健体、严控总量、优化结构为主线，对标国内外先进企业，建立先进标杆体系和“三定”标准，聚焦精简组织机构、优化岗位设置、核定目标定员三大任务，通过对标先进确定“三定”目标，明确机构控制总量和岗位设置，确定企业“该用多少人”作为各企业目标定员，以达到目标定员为方向，分阶段制定用工总量规划和工作路线图，通过全面实施“三定”，实现企业“三优化、三提升”。

03

主要管理内容

3.1

在招围绕业务规划??

明确发展方向定位岗位

业务规划是开展“三定”工作的起点，要以质量和效益为导向，按照“做强优势业务、发展高端业务、提升常规业务、退出劣势业务”的基本要求，做好业务划分和梳理，对整体业务按“主营与非主营”一级分类，对主营业务按“核心与非核心”二级划分，对核心业务按“技术密集型、管理型、劳动密集型”进行三级细分，对纳入非主营和非核心业务进行“出路”论证，按“收缩、退出、外包”等途径进行逐一界定。明确经营方式和用工模式，对技术型和管理型核心业务以自营自管为主，以使用劳动合同用工为主，依法使用适量劳务派遣用工和非全日制用工为补充。对非核心业务和劳动密集型业务，按照专业化分工、社会化协作的原则，逐步实行业务（服务）外包或办社会职能移交，由“管人”转变为“管事”、由“用工”转变为“用服务”。业务类别划分及用工模式见表1。

3.2

着力精简机构

建设高效管理体系

定组织机构是开展“三定”工作的重点，精简优化机构设置是打好“瘦身健体”攻坚战的重要内容。抓住“十三五”时期转方式、调结构的重要窗口期，围绕集团公司发展战略和核心业务，依据“三定”标准，与先进标杆企业进行对比，分析自身内部组织机构设置，存在哪些问题，还有哪些可以改进的，按照精简高效原则，梳理优化业务流程和职能划分，统筹设计企业管控模式、机构设置的层次、架构，提出优化后的组织机构方案，构建适应经营发展需要的扁平化管理体系，要着力在压减管理层级上做文章。

同时，按照有利于开展工作、减少无效劳动的原则做好机构分设或合署，对于分工过细、职责相近或交叉重复设置等不合理现象，要通过