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第十章项目采购管理

案例玛丽·迈克白瑞德简直难以相信，他们公司为了完成一项重要德

更换操作系统德项目，不知向外部咨询师支付了多少钱。该咨询师德建议

书中写到，他们将安排实施过类似项目德、富有经验德专业人员，并且要

为该项目配备4名全职的咨询师，在6个月之内完成项目。9个月过去了，

玛丽的公司仍然在承担高昂的咨询费，而最初为该项目分配的咨询师有一

半已经被新人所替换。其中一位新咨询师刚刚大学毕业2个月。玛丽的员

工抱怨时间都浪费在培训这些所谓的“富有经验的专业人士”上。玛丽就

一些与他们面临的问题相关的合同、费用和特殊条款，与公司采购经理进

行了交谈。

案例解释一份合同居然如此困难，玛丽对此感到沮丧。合同条款长篇

大论，显然该合同是具备一定法律背景的人撰写的。玛丽问道，咨询公司

没有按照建议书的规定实施，应如何处理采购经理说该建议书不是正式合

同的组成部分。项目公司所采购的是工时和物资，而不是具体的可交付成

果。条款中并没有写明咨询师应具备的最低工作年限，也没有规定未按时

完成任务情况下应采取的处罚措施。事实上，合同中有一则终止条款，表

明该公司可以终止合同。玛丽不禁要问，公司怎么签订了一个这么糟糕的

合同。难道没有更好的办法处理从其他公司采购服务的问题吗

项目采购管理概述采购(procurement)是指从外界获得产品或服务。

项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系

可存在项目的许多层次上。在以下情况下，典型的做法是：买方成为顾客

并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理

的所有过程，而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程

的关键输入。这个合同实际上可能包括输入(关键可交付成果、关键里程

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碑、成本目标)或可能限制项目队伍的选择(例如对于设计性项目，对人员

配备的决定经常需要买方的批准)。

项目采购管理概述站在项目的角度看也很简单，组织和项目组不可能

完成项目所需要的所有产品和服务，例如，软件项目组在一个综合系统建

设中，需要采购主机、网络等硬件设备。需要操作系统、数据库、中间件

等第三方软件厂家产品的支持，可能还需要购买这些厂家的安装、调试、

技术支持和培训服务等。对这类产品和服务的外购，我们简称为设备/服

务采购，其提供者我们一般称为供应商。这类采购

管理比较简单。

项目采购管理概述

即使是应用系统软件，也并不一定全部是自己开发的，有些平台、工

具、构件甚至包括一些子系统，可能委托另一家子承包商进行开发。子承

包商可能按“盒装+定制”的方式，提供产品和服务，也可能子承包商的

开发人员，完全与项目团队一起工作。对于这类外购，我们一般称为软件

分包或外包，相应产品和服务的提供方为软件分包商或承包商。这种形式

的外购管理比较复杂。其他外包形式，如聘请咨询公司帮助编制IT战略

计划，或聘用外部公司，开发并管理公司的电子商务应用等。

企业项目采购(外包)的目的降低固定成本和经常性成本。可以促使客

户组织将重点放在贺信业务上。技能和技术的获取。获得经营的灵活性。

(节省资源)降低和转移风险。通过合同，可提高卖方的责任性。

合同(contract)是一份要求卖方承担提供一定产品或服务责任、买方

承担向卖方付款责任的互相约束的协议。合同在法律上具有一定的约束力，

因此，对买卖双方来说，都是一个重要的文件。

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项目外包的缺陷在外包时，容易对外包供应商的服务或产品失去一定

的控制。有可能由于对某家供应商产生过渡依赖，而导致麻烦(风险)。容

易泄密，尤其是有关企业的战略信息。

项目团队对于采购问题必须进行深思熟虑，