GE的对外发展之路.docx

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GE的对外发展之路

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通用电气始于1878年由爱迪生创建的爱迪生电气公司，是有126年历史的老店，自1896年道琼斯工业指数创建至今惟一仍是榜上有名的公司，而且现在成为最强的公司，公司的股票市值也是最高的；2003年全球销售收入达到1340亿美元，利润高达156亿美元。

GE是全球化业务的集团，在全球100多个国家开展业务，制造基地遍及32个国家，在德国、印度、中国和美国拥有研发中心，员工多达315000多名。在美国以外收入占总收入的46%，美国本土收入占54%，并且非美国地区收入占GE总收入的比例还在逐年攀升，彰显着GE全球化的强劲步伐。

（一）发展的源动力

发展永远是主旋律，如果企业不发展，你会看到投资者马上抛售它的股票。对于GE公司而言，要追求发展，科技领先、服务、全球化、客户关系、优化资源配置始终是增长的原动力。科技必须要领先，从大发明家爱迪生创建公司之日始，GE就是以高科技为主的公司，没有科技就没有利润，这就好比国家追求科教兴国一样，只有这样国家才可以不靠劳力输出去赚取微薄小利；对于服务，GE并不只是卖产品，而是卖解决方案；建立牢固的客户关系，致力于共赢；对于全球化，更要不遗余力地推动业务和团队在世界各个角落发展。企业要成长，在本行业内做得好之后，也要找到办法深入发展到新的、高速成长的行业。另外一个方法是到新的市场去，成熟的市场发展并不一定最快，在新兴的市场可能发展最快，在优化的市场则是发展最快的。所以要保持成长，除了要选择好的行业，一度要选择好的市场。成长最快的市场，在今天而言，就是我们中国。GE强调资源优化配置，要将人才和资本配置到可实现增长的新市场中去。

（二）全球化策略

全球化就是为全球的市场，提供由全球化人才设计的全球化产品和服务。这个策略要分三步走：第一是到海外开拓市场，第二是到海外寻求更低成本的生产和服务，第三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。市场全球化，无论是世贸组织还是市场经济全球化，都要求“走出去”。全球化的含义非常广泛，我们说，采购和生产要全球化，在自己工厂生产是生产，在海外工厂也是一种生产，它按照GE自己的规范、流程、工艺生产，所以采购和生产是统一的；人力资本也要全球化，现在最好的人才并不一定在美国、欧洲或日本，我们相信各国都有人才优势，生产全球最好的产品需要全球最好的头脑，所以我们在中国、德国、墨西哥、印度都有研发中心，而且在欧洲和亚洲，本土高层管理人员迅速成长，并广泛任职于全球。简而言之，全球化的进程，是先市场，后工厂，然后人力资本全球化。

以GE在欧洲扩展为例，1987年，以30亿美元的RCA消费电子企业交换法国汤姆森医疗成像设备公司，GE医疗集团迅速在欧洲站稳脚跟；1990年，收购匈牙利最大的公司之一Tungsram照明公司，大大增强了GE在欧洲的地位；收购英国ThornLightSource公司，使GE照明成为世界灯市场的头号公司；收购英国南威尔士的飞机发动机大修和部件修理中心，使GE具备维修GE及非GE型号的飞机发动机的能力；收购意大利新比隆公司，扩大了GE在发电设备领域的业务并涉及石油天然气。

这一系列收购和发展，为统一的欧洲市场做好准备。对欧洲市场有了更多的了解以后，GE进一步进入欧洲金融市场，包括收购爱尔兰最大的金融服务公司Woodchester，收购捷克的Agrobanka银行和波兰德波美按揭银行，使GE在中欧的业务扩大了一倍。进入一个市场，可能要“鲸吞蚕食”，“蚕食”需要几十年时间建立完整的市场地位，但如果整合资源进行“鲸吞”，则会非常迅速。所以GE的战略在“鲸吞”方面成效显著：从1987年开始，十年内，在欧洲投资240亿美元，到现在是400亿美元。为什么GE敢于投资这么多钱？当地的法律法规、人文、环境是否适合，国家、地区的环境、政治风险，都是非常重要的考虑因素。

在日本，20世纪80年代初期，GE的很多部门就已进入，1998～1999年进入日本的金融行业，短短两年投入150亿美元。日本是一个富裕的市场，但是日本在20世纪80年代是极度自我保护的市场，使很多投资者感到要慎重。那时日本企业认识到“狼来了”，在行业间设置很多障碍，所以面对困难和重重阻力的时候，GE直接和日本的大藏相交涉，请教如何继续进行下去，得到了日本政府的全力支持，因此坚定信心，对日本的国家、法律产生信心，克服了民间的保护障碍，遵循国家的法律，成功进入日本市场。

进入全球市场，到全球去生产和采购。如一个设备，由多个分系统构成，核心的部分由高技术、高素质的工人和工厂生产；其余的部件在低成本的地区也可以做得很好。中国、亚洲、东欧、墨西哥，都可以提供低成本、高质量的制造。所以GE很多生产都向低成本国家和地区倾斜，但要