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家福供商管理案例分析

家福（Carrefour）成立于1959年，是大的首者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国化零售。家福于1995年入中国至2008年底，共开大103家，年售逾300。并在武建立了全球采基地，每年在中国采100美元。

1995年,家福道其在企益佳管理公司“成功”地开了当北京乃至中国模最大的超物广北京益佳店于中国消者生了深的影响。其新型的理念成功地被中国消者所接受

理念“一站式物”

利是企生存之本家福，有依靠以零售企核心的整条供大争力。企成本的高低，利的好坏很大程度上关系到企供的状况，即供商群体的状况。

概况与家福建立关系的供商有数千家,其中90%是当地的供商,10%口供商。家福集董事兼首席行官能所称道的“落地生根”的本土化策略

家福与供商是合作？是博弈？

一、在中国，家直供家福一般情况，大型合超市蔬果品的主要采流程要价格方面：从民到超市物流采模式中各中商的采成本至少占据20％～30％利。方面：品从田里到批市需要1～1.5天，批市到超市又要2～2.5天

家福集的采方案生食品是民直供，由民合作社直接配送至超市价格方面：减省中商20％～30％成本方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能入家福生早市的

数据与分析：例：直供前同格和品的土豆当地批商收价每公斤0.8元，直供后家福从合作社收的土豆价格每公斤1.84元。那么，家福在不提高利的前提下，其中10％～15％提供民，另外10％～15％者。而且，家福承合作社的款回收周期10天，将零售行中最敏感的采灰色地透明化。由此可以明家福中国社会的富再分配，构升等方面献着自己的力量。

二、家福的供商管理存VMIVMI（VenderManagementInventory）主要指供商依据售及安全存的需求，替零售商下，而售的需求是供商依据由零售商提供的每日存与售料行估得来。

雀巢与家福之的VMI雀巢公司是世界最大的食品公司，家福公司是世界第二大的零售集从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始行供商管理存（VMI：VenderManagementInventory）示范划。

逐形成了如下五个步的运作模式:

生的效益分析雀巢家福物流中心品到率由原来的80%左右提升至95%(超越目)家福物流中心零售店面品到率也由70%左右提升至90%左右而且仍在改善中存天数由原来的25天左右下降至15以下，在修改率方面也由60-70%的修改率下降至在的10%以下找到了真正的市需求

三、家福与康傅的博弈2010年12月上旬，全国范的家福超市中，康傅方便面的展架上，不是空空如也，就是成了其他品牌的品。家福公关声明：“家福日前接到康傅的价通知。在目前通背景之下，家福考到定物价，未同意价，因此，出断象。”康傅向媒体确：家福拒提价的部分的确是价。并非家福自称的“拒康傅零售价上”。

其原因，即是家福的利模式是建立在通道利的基之上的，依靠剥供商的方式，更有助于面向消者的低价策略和零售企自身的高盈利。而且，剥供商的方式不止是低价，有收取高例如，以它与某国内炒企署的《促服》,收取用有10之多,包括店内的旺位置先入、(假)日、特色促等。初步算,它向企收取的各的达到其在家福售的36%

思考尽管家福通冲破地域限制形成了模,从而越批商直接从供商,原来的盾开始演化供商零售商矛盾。在市大供端的零售本身渠道运行效率提高的同,供商零售商矛盾的出来了新的挑。

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