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企业内控体系建设的思路和方法（附:合同管理内部控制风险点及

主要防控措施一览表）

正元国际矿业有限公司

管控风险创造价值

一、内部控制是什么？

内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办

公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工

共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。

内部控制的作用指，内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产

经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，

内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处

于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大，其重要性越显著。可

以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。

二、企业为什么难以解决内控上存在的问题？

一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决

策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、

信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通

过建立内控体系来防范和化解风险。

但企业最大的风险在于对风险的无知和无视，对已知的风险企业一定

有相应的控制措施，而对未知的风险，往往是防不胜防。企业常常发现

不了自己存在的风险，一是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的，另

一原因是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿，当然不可能建立应对风

险的控制措施了。我认识的一些企业家曾和我说，企业里面的人在做事

上经常马马虎虎，在对待问题上经验主义，制度都有，但风险事件层出

不穷。

三、内控体系建立的四大关键步骤

关键步骤一：搭框架

企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵——

第一层分法（横向）：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投

资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互

联类……；

第二层分法（横向）：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企

业、成熟期企业、衰退期企业；

第三层分法（纵向）：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集

团、单体企业、分支机构；

第四层分法（纵向）：按专业分类，企业的内控包括：公司层面的控

制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内控包括：组织架

构、人力资源、社会责任、企业文化；业务活动层面的内控包括：战略、

人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、

财务报告、全面预算、合同管理；信息层面的内控包括：内部信息传递

和信息系统。

企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系，就会走

入内控搭建的误区，要么是走形式，要么建立的内控体系不符合企业实

际情况，就好比给自己穿了一件不合适的外套，内控变成了负担。

举例：某集团企业处在快速发展阶段，无关多元化，分子公司多，站

在集团的角度，如何实现对分子公司的控制，管哪些不管哪些，内控与

集团管控如何融合，面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设，

我们建议企业的内控建设先从财务内控着手，开展财务内控管理体系的

梳理和设计其原因有三：

首先，财务管理体系是整个集团运营的核心，解决了财务管理体系的

关键矛盾，整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。

其次，财务管理部门的经理业务水平较高，对生产经营的各个环节均

有深度的掌握和全面的认识，梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍

的效果。

再者，从财务管理往企业价值链的前端延伸，可以一直伸向销售、采

购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节，甚至可以将管控要

求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控

环境层面。

思路确定后，咨询项目组为该集团量体裁身，首先从财务集团管控角

度做了一次深度培训，使集团各层面的负责人都认识到集团管控不是一

个简单的问题，而是一个系统问题。而财务内控先从资金入手。全面梳

理了集团资金管理内部银行模式中出现的各业务活动流程。项目组为集

团设计了资金计划管理模板、编制了资金计划上报和资金平衡管理流程；

理顺了结算部与二级公司之间内部银行结算业务流程上的不衔接之处，

规范了结算部与融资部就银行业务办理过程中的业务交接程序和责任界

定，重新编制了《资金管理制度》，包括：资金计划、票据、现金、银

行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、备用金、网银等各种事

项的管理规定。在制度中明确各责任主体在资金活动中的职责与权限，

强调资金内控的各项风险控制措施。因为着手准