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营建企业文化十大法则

加里?海默尔：在竞争愈演愈烈、产品形式瞬息变化商业环境中，对于大公

司来说，实行重大变革已不仅仅是一项选择，而是势在必行事情。因此，最

高管理层任务不是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出绝妙经营新概念

商业组织；不是发明新东西，而是设计出新环境。最高管理层应该实行那些

有助于创新精神企业文化法则———比如本文将要介绍十大法则。

法则一：设置看上去;很高期望;

一个大胆志向本身并不能突然产生一大堆超越常规战略。可是，没有这种志

向人只会采取毫无新意、步人后尘战略。无论目标是提高收入、收益还是效

益，别出心裁创举总是出自不切实际目标。要想让你同事接受这样想法，

即为不切实际目标而努力是合乎情理，恐怕是件难事。光讲大道理是不够，

你还得拿出确凿例子来证明，大幅度超出平均期望值是完全有可能；否则，

这种志向就毫无可信之处。大家普遍认为，能和表现平平同行保持同步增长

就可了。你不妨问问你同事，假如让他们经营生菜生意，他们会怎么干。生

菜根上无法装上奔腾芯片，生菜叶子也无法加以数字化和压缩，然后通过互

联网传送出去。然而，经过鲜货快运公司创建人特德?泰勒（TedTaylor）

之子史蒂夫?泰勒（SteveTaylor）和其他几位开拓者努力，销售经过清洗、

切碎和包装生菜市场在八十年代末问世后，到1999年销售额已高达14亿

美元。给公司里你认识每一个人都发一封电子邮件，告诉他们：“速食生菜

市场：14亿美元。别人能靠蔬菜做到这么大，咱们还有什么可说？”千万

不要把自己所在行业看成是成熟行业。没有成熟行业，只有守旧管理人员，

这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能定义。

法则二：充分扩展经营范围

安然天然气公司说：“我们从不把自己仅仅看作是一家能源公司。我们善于

凭借自己高科技贸易方式和风险管理技能，推出新产品和服务。”

我们是干什么？这大概是一家公司雇员和管理人员向自己提出最根本问题。

他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。根据自己

所为而不是依据自己所知（即自己核心能力）和所有（即自己战略性资产）

来自我定义，采取这种方式公司真是数不胜数。

维珍公司（Virgin）业务遍及许多不同行业，如航空旅行、一揽子假日服

务、音乐零售、金融、电台广播等等。该公司集团战略主管戈登?麦卡勒姆

（GordonMcCallum）说：“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不

该干哪一行。”只要它认为自己能够：（一）打破现有行规；（二）给消费者

带来更多益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都

想试试。麦卡勒姆说：“我们企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。”

当然，灵活机动经营观并不能确保一切异想天开多元化经营想法都能行得

通，不自量力地打入一个新领域只会使你大败亏损。迪斯尼贾德森?格林指

出：“回顾迪斯尼过去经营业务，可以归为两大类：一类利用了迪斯尼品牌，

另一类则和迪斯尼经营特色实际上没多大关系。我们在第二类事情上做得不

怎么好。”

法则三：创建一项事业而非一家企业

资深革新派必须定期蜕皮。不过，没有弄虚作假超凡脱俗远大目标，谁也没

有勇气去这样做。在驾轻就熟但又陈腐不堪经营模式和令人心动却又未经检

验经营设想之间徘徊不已人，总会提出这样几个疑问来：在这个新领域里，

我本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗？我得抛弃多少旧观念？

我要花多大气力去适应新环境？这些实实在在、发自内心问题是无法预先给

出答案。这种放弃部分自我、走向未知勇气并不是来自某种认为凡是变革就

是好事愚蠢想法，而是产生于为某个值得一搏事来献身精神。

在工业时代大多数时间里，雇员价值在于他们有多大力气。如今，我们生活

在一个“知识”经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们

剥夺了他们觉得自己能有所作为感觉，我们自己是否也这样不开化？每个雇

员都应该觉得自己所做事情会给客户和同事生活带来真正变化。别忘了，大

多数人在醒着时候用于时间比用在做家务、与家人在一起、参加社会活动和

去教堂时间加在一起还要多。伟大奥地利心理学家维克多?弗兰克尔说得好：

“成功和幸福一样，是可遇而不可求；它必定是我们在追求某个高于一己私

利事业过程中意外收获。”

法则四：倾听新声音

一家公司里二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？他们对自己所

扮演角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出