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集团公司的财务管控

如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企

业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配

以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，

进而达成企业的战略目标。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之

一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司

面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权

及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业

价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动

的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重

整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，

目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公

司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场

竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。

集团公司财务管控具有如下的特征：

1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多

层级复合结构特征。

2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财

务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各

自资金运动系统的一体化复合结构特征。

4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算

性，预算结构及运作过程较为复杂。

5、在财务办理情形上，具有遍及通顺的融资投资通道，

可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资

的组合、转移与退出创造好的金融情形，供给财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复

得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。

母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：

1.组织规划控制

2.授权批准控制

3.会计体系控制

4.全面预算控制

5.财产保全控制

6.人力资源控制

7.风险防范控制

8.内部报告控制

9.办理信息体系控制

10.内部审计控制

一、组织规划控制

组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有

效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治

理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，

二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定

财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织

模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分

离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其

错误和弊端的职务。

企业内部主要不相容的职务有：

授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记实

职务和考核监督职务。

这五种职务之间应实行如下分离：

1）授权批准职务与执行业务职务相分离。

2）业务经办职务与审核监督职务分离。

3）业务经办职务与会计记实职务分离。

4）财产保管职务与会计记录职务分离。

5）业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：

1）设立办理控制机构。例如，现在有些上市公司中依据

自身经营特点设立了审计委员会、代价委员会、待遇委员会等

就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特

点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比方设立代价委

员会的企业大都是规模很大、采用会合采购方式且采购代价变

动较大的企业，这些企业设立代价委员会能够有效加强采购环

节的代价监督与控制。再比方，对于规模大、技术含量很高、

高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立待遇委员会进行办

理层持股及股票期权问题研究，能够提高待遇打算按劳取酬科

学性、加强待遇打算执行中的透明度和监控力度。

2）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。

交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理

班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，

但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后

果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键

人，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行

权和监督权于一身，并有较大的任意性。