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案例：“中欧”：一个世界级商学院品牌是这样炼成的谁会成为中国教育界的第一国际品牌？答案可能是清华，也可能是北大，但更可能是一家成立不过10年的独立商学院——中欧国际工商学院！根据国际MBA排名的权威媒体——英国《金融时报》的必威体育精装版排名，中欧MBA课程位居全球商学院百强的第53名、亚太第一；EMBA居全球第34名、亚太第三；高层经理短期培训课程位居全球第39名、亚太第一。

像公司那样运营1994年9月和10月，欧盟委员会副主席列昂·布里坦爵士和时任中国对外贸易经济合作部部长的吴仪，分别代表欧盟和中国政府签署了一份名为《中欧国际工商学院财务协议》的协议，决定由欧中双方共同投资，在中国创办一所世界一流的商学院——中欧国际工商学院。该协议还赋予中欧以其他国内商学院从未有过的独立权：它是具有有限责任的非营利性教育机构，享有充分的法人资格，具有在学术、财务、人事、外事等方面的决策自主权，能够执行所有财务、行政和契约活动。这样的规定，使中欧得以从一开始，就可以完全像公司那样运营。

对定位的坚持与贯彻回想中欧的10年发展之路，副教务长张维炯边感慨边暗自庆幸：“中欧定位的核心，就是要提供给学员一个对全球化环境的深刻认识和亲身感受，以便让他们无论是运作中国跨国企业的全球化经营，还是海外跨国公司的中国机构时，都能将全球化与中国特点密切结合起来。从根本上说，中欧的成功就得益于对这种定位的坚持与贯彻。相对于那些一开始很成功，但之后由于肆意扩张而消失的教育或培训项目，我们是幸运的。”

以“用户”为中心为了真正体现“用户中心”，中欧采取了学生给教授打分的制度：如果学生打分优秀，中欧就千方百计继续或长期延聘；如果学生打分降至接近及格分，就与教授谈话，分析原因，改进讲堂内容和方法；如果学生打分不及格，立即就解聘，颇有名气的教授也不例外。据说，中欧的客座教授每年有25％~30％的淘汰率。

案例：美国西南航空公司q“西南航空的准时服务、低廉价格、先到先座等，都是‘地球上空中旅行最伟大的演出’。”q“员工第一，顾客第二”q“不只是一个工作，是一种传道”——西南航空的员工都是人人平等精神的传道者……他们的任务就是打开天空，让一般人都有机会从事他们所梦想的事……

美国西南航空持续31年赢利的秘密——尽最大努力兑现对客户的承诺三十年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有三架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达四十亿美元，员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空（United）与大陆航空（Continental）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场。这样做的好处是减少了机场使用费。此外，不提供饮食以降低成本也是其特色之一。

所有机修包给专业机修公司；使用单一机型(全部采用波音737机型)，既体现了自己的市场定位，又节约了飞机维修费用；不设头等舱，视飞机为公共汽车，全部皮座椅，登机不对号入座，以满足乘客急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率(其登机和下机时间只有20分钟)，明显提高了飞机的使用率。如此经营模式，使西南航空吸引了更多乘客，增加了航班次数，提高了飞机使用率，运营成本大大降低，最终使其有能力与竞争对手展开低价竞争。采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，必须仰赖电脑程式协助设计，使公司航班收入最大化的订价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价。西南还试图让同一州内的票价能够统一。

另外，西南航空不划位，采先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137（737客机最大的载客量）的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。飞机迅速归航，利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而得到可观的营业收入。另一方面，西南采用单一机型（737）提供服务，也大大降低了维修与训练的成本。

案例：新加坡航空迈克尔?波特有个很有影响力的说法，就是差异化与成本领先是相互排斥的战略。而新航的成功彻底颠覆了这样的说法——新航成功的创造了“低成本高效益的卓越服务”。和许多以卓越服务而闻名于世的公司一样，新航显示出世界级服务型企业的一些特点：ü领导层的高度重视；ü以顾客为中心的员工和制度；ü以顾客为导向的文化。

支持新航“低成本高效益的卓越服务”的五大支柱低成本卓越服务高效益战和严开谨发的服益低理成念本高员工的全面发展略协同效应全面创新务设计效

基于业绩新航的报酬机制工程公司团队概念相关的