亨威集团绩效管理实操手册课件.pptVIP

亨威集团绩效管理实操手册人事行政部2016年08月

一、理解绩效管理的原理：手册目录道、术、法、体、用二、

一、绩效管理的原理

绩效管理的原理道以道为常道理思想?术以术为用体现方法?法以法为本规范约束?体以体为纲特点层级?用结果导向公平合理?

绩效管理之“道”战略分析：行业、阶段、模式等。组织设计使命业务流程目标分解指标设计目标导向原则、计划愿景团队指标个人指标信息系统：载体过程：考核、反馈、辅导、面谈改进与提升价值观结果应用：输出机制：绩效管理体系

绩效管理之“术”【SMART原则】明确性Specific衡量性Measurable时限性Time-based相关性Relevant可实现性Attainable

SMART原则所谓SMART原则1.绩效指标必须是具体的明确的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的、可实现的（Attainable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限、时限性（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定目标的S?MART原则?——S

绩效管理之“法”——两定五化定量定性量化定量是用数字程度来衡量工作。细化定性是用变化和状态的语言来衡量工作。流程化标准化信息化

绩效管理之“体”——三位一体考核法则结果行为、思维、知识、技能等。特质、性格、动机、价值观等。硬指标绩效管理委员会软指标绩效考核的基础：岗位说明书、任职资格、工作年限、管理水平发展阶段等。

绩效管理之“用”获取竞争优势提高工作绩效为正确用人提供决策绩效管理1.指导员工的行为趋向于组织的目标；2.监督员工行为以确保达到目标。为人才配置与员工激励服务，如加薪、晋升、解雇、降级、调动、培训和试用期结束评定等。提高工作满意度和降低人员流失率感觉有活力感觉公平感觉进步

二、绩效管理实战

第一步战略目标与目标分解战略目标组织支持业务流程战略目标回答“做多少？”目标分解回答“怎么做？”

绩效考核目标分解示意图公司目标目标A目标B目标CA部门目标B部门目标B下属目标C部门目标A下属目标C下属目标

第二步指标设计与目标设定指标设定公式：指标＝团队目标+关键职能+横向协同+上级交办目标设定原则：①遵循“跳一跳，摘果子”“跳起来够得着”②遵循“五化”

第三步绩效计划定义：考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟?通和确认而订立的正式书面协议。不！现在只能挑200斤。再练几个月吧！我挑500斤。

指标权重可按照期段性进行相应调整，其部门指标权重设置将不得低于总权重的10%；综合评定指标权重设置不得低于总权重的5%；个人关键指标权重设置不得低于总权重的70%。指标权重设置

考评对象

绩效考核标准考核打分表均分为A、B、C、D四级打分

绩效结果分级考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。当期获“优”员工数量不得超过部门核定编制总人数的10%，获“优”与“良”员工数量之和不得超过部门核定编制总人数的30%。

考评结果与相应的考评系数对照表

第五步绩效反馈讨论：两个反馈案例有什么不同？情境一：情境二：经理：最近你负责的项目进度出了些问题，你有什么解释？经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看——难度大我们应该怎么办？1、2、3、——异常多怎么办？1、2、3、——最后看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、工程师：难度大，异常多，人员不稳定。经理：你是项目负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到项目计划要求的标准，一个星期够不够？不要给公司造成损失！工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我报一份改善计划给您——经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目标。

单一问题的反馈样板：

常用的BEST反馈法则：

绩效反馈不顺畅的原因分析日常不沟通?????过程不反馈结果不告知告知留情面都是强制分布惹的祸

第六步绩效辅导流程辅导的几个领域与目的。目标培训发现问题士气顾客满意员工满意组织满意分析原因教练辅导持续跟进能力绩效好不好，关键在辅导！

绩效辅导：引导、指导、教导、领导……几种不同的辅导方式。

第七步绩效面谈什么是绩效面谈？——主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进