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XXXX酒店总经理相关制度

一、预算管理制度

财务预算是经营计划的核心。的所有支出和收入都必须纳入财务预算，的一切财务活动都必须按财务预算进行，和各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。

预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排；实事求是、综合平衡；先进合理、措施充分；指标分解、责任落实等原则。

财务预算、各部门二级管理。一级为预算委员会，二级为各部门预算组。

预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照经营思想和经营方针，制定财务目标，编制财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。

各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。

预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。

第一年预算指标，和部门应分解到月；有营业收入的部门，收入指标必须分解到周；重要的管理部门（采购部）的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日；重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。

预算工作分阶段进行：

总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解，编制出概算报董事长审核；

概算经董事长审核后，由预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算；

各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市场因素和内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的预算报告报预算委员会；

预算委员会汇总、平衡的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改；

董事长对的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算；审改后的年度财务预算批回，重新完善后定稿；

落实执行，考核分析评价。

各部门要做好经济核算工作，对预算的执行情况进行每周检查监督，每月考核，并向预算委员会报送分析报告。

及各部门的财务预算的完成情况考核，以财务部门会计核算资料为准，财务部以月、季、年为时间单位编制《预算考核分析报告》，经总经理（预算委员会负责人）签批后，报送董事长。

《预算考核分析报告》要求数字准确、原因具体明确、工作分配到人、措施切实可行。

注：财务预算的具体形式详见《财务预算规程》

二、基本决策管理制度

总经理应做的基本决策主要包括：目标、方针决策，即为拟订发展目标和管理方针；组织人事决策，即为选定组织形式及机构设置类型；业务决策，即为选定营销和接待业务过程中的发展战略和基本策略；财务决策，即资金筹措、运用和控制等方面的基本制度和策略。

一般情况下，要求总经理基本决策按程序进行，进行集体化决策。

决策的拟订方案环节和方案选优环节，不可由单一部门完成。

遵循“谁的方案谁实施”、实施部门和考评部门分离的原则。

方案选优工作不能由总经理单独完成，至少需要通过财务总监的财务考评。

拟订方案不得少于三个，定性加定量的方案优于定性方案。

方案实施如果需要多部门协作，必须指定牵头部门或负责部门。

方案一经选定，承办部门立即按计划执行，行政事务部负责催办和信息反馈，总经理负责支持协调。

三、总经理办公会制度

总经理办公会是集体化决策的主要体现。会议由总经理主持，副总经理、行政事务部经理和会议内容相关部门的经理或主管参加。

会议内容包括：

传达贯彻董事长的经营方针政策、纪律规定、指示与决议；

讨论的重大决策、发展规划、年度计划与预算、年度总结、人事任免和组织机构的设置与调整等；

分析市场形势，研究决定经营管理事宜，沟通信息，协调部门之间的工作；

讨论需经总经理办公会决定的其他事项，议题由总经理确定。

会议根据的实际情况定期召开，最长不得超过两周一次。与会议内容相关部门的经理或主管参加会议由行政办负责通知。

参加人员不得无故缺席，不能到会需提前24小时向总经理请假，总经理根据具体情况指定他人代为参加；总经理因故不能主持会议，需授权他人代为主持召开会议。

行政办负责提前两日将会议主要议题传达给与会人员，与会人员根据会议议题做好准备。

会议纪要由行政办专人负责整理，按总经理批示传阅相关人员。

总经理办公会决定的事项，按业务范围分别由各部门负责贯彻落实，行政办对会议的决议和决定负责催办、检查执行情况，并将结果及时向总经理报告。

四、紧急事件处理制度

紧急事件是指将要或正在危及正常经营的恶性事件，紧急事件的处理遵循系统损失最小原则。

制定相关预案处理各类紧急事件。

严格执行紧急事件的汇报制度：

紧急事件发生后，总