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企业做大、做强、做久之战略报告

一、企业做大、做强、做久的战略思考

以战略性的思维考虑战略性的运行与发展

十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能

做得更大？

企业———生存———发展———年功———持续成功

做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企

业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什

么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二

家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。

企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他

们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，

所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。

所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，

你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三

个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是

营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有

多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种

势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没

有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢

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做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效

快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那

一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，

把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程

中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就

灭亡。所以企业要做大、做强、做久，关键是要做强，做大了不强，

你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心

是做强。

怎样做大、做强、做久？

变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择

1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很

诱人，有很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导

向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。

2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决

什么问题，企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与

你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展

方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的

问题才会走向战略导向的轨道。

3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合

了，你解决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什

么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问

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题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。即使你现在发展很大，总有一

天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，

从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，

战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前

的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方

发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优

势，你才会做得理久。

战略导向对需求的感应

所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实

看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略

三角。

战略三角中客户的位置：企业——客户——对手

实际上竞争对手关注的也是市场，满足市场的需求。所以你第一个要

关注的不是竞争对手，而是客户。客户和市场怎么变化，你要千方百

计地满足他，这时候，你要关注你的竞争对手，看他采用什么方式满

足客户的需求，如果他的手段比你高明，人久学习他。如果他不比你

高明，你就一直往前走，不要回头看，这就好像赛跑，你已经跑在前

面了，就不要回头看，把与第二名距离拉得越远越好。如果他与你并

排或在你前面，你一定要研究他，他到底用什么手段赢得客户依赖的。

所以在战略三角中你永远关注的是客户和需求。