人员配备与沟通课件.pptVIP

人：全球性的挑战在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。引自DAVEULRICH：《人力资源冠军》

l美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。l卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言：把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。――卡耐基墓志铭

l《帕金森定律》l在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

l日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。

“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。

一个组织的能力大小，在很大程度上取决于其所聘用和拥有的人员素质。人员配备是组织设计的逻辑延续，为设计的各岗位选配合适的人员。得到并保持能干高效的员工队伍是每个组织取得成功的关键所在。当比尔·盖茨被问及过去几年为微软所做的最重要的工作是什么时说：“我聘用了一批精明强干的人。”

本章内容第一节人员配备及其原则第二节人员配备的工作内容第三节沟通

第一节人员配备及其原则一、人员配备的概念人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每个岗位配备合适的人员，以完成实现组织目标所需要开展的各项工作的过程。

二、人员配备的要求人员配备的主要任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。1、满足组织的需要?使组织系统得以运转?为留住人才创造条件?适应组织发展需要2、考虑组织成员的需要?使每个人的知识和才能得到公平评价和运用。?使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。

三、人员配备的基本原则?因事择人、适应发展原则；?因材器使、客观公正原则；?合理匹配、动态平衡原则。合理配备人员；应考虑到纵向能级问题，横向互补问题。①正三角形，称为宝塔形，上而是尖顶，下面是宽塔基；正三角形的组织结构较理想，最有权威性、效率高。②倒三角形与①种恰好相反；表现为中高层次的人才能级最多，低层次人才过少，上层决策混乱，下层执行不力。③棱形，两头小，中间大；中间层次大于高层次和低层次人才能级，导致中级人员外流。④梯形结构及“一”字型结构：工作不易安排，且在组织内形成派别，出现内部不团结现象

l把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。l数日后，第一间房子的猴子一死一伤。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。l究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。第二间房子的两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，很好的活了下来。

l我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。l如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才。岗位的难度要适当，循序渐进，这样，才能真正