产品精益生产示范线总结课件.pptVIP

9600KW逆变器柜精益生产示范线编制：江禄卿审核：丁刚批准：周益民

主题背景一、当前，集团公司已经通过2亿、4亿、10亿规模的突破进入了一个新的发展时期，正面临着集团公司“十二五”规划和轨道交通领域的新挑战。产能扩张、管理提升迫在眉睫.二、集团公司自2005年导入精益生产以来,一直致力于创建具有联诚特色的精益生产管理方法和模式。今年,精益生产的重点是创建8条精益生产示范线.三、9600KW逆变器柜代表着出口产品中的高端质量铆焊件，承载着重振联诚集团在西门子用户中信誉的重任;同时,西门子对该产品的质量和产能需求是钢结构事业部现有管理水平一个巨大的压力。

总体思路o项目启动：成立9600NBQ精益生产推进小组，明确职责和分工。o策划布线：对现场6S、工艺布局、物流线路、标准化作业，通过可视化管理进行策划，形成一条线路清晰的生产线。o过程实施：针对策划的内容进行实施，过程中应该有小结和逐步改善的措施。o验证：以西门子用户需求进行实施。o以客户需求的产能目标（40台/月）为基准实施准时化生产；o以客户需求的质量目标（一次交验合格率98%，“用户满意率”90%/月）为基准实施标准化作业。

历程概述9600KW逆变器柜精益生产线的建立还要追溯到2009年,当时该项目也是作为项目管理模式中的经典案例在组织实施,由当时的项目经理李跃丰先生负责.该项目正如我们之前所描述的背景一样,有诸多特性和值得挑战的因素包含在内.经过近一年的准备和试制,终于在2009年9月成功进行首件评审,这件事也算是联诚的一个大事件.钢结构事业部从2009年10月份正式进入小批量生产的阶段,当时的状况是整个柜体车间由于出口产品划转海外后,仅仅留下来10多人可以参与生产.焊工资质不全、铆工技能达标的只有2~3人、批量生产的工艺还处在摸索阶段、工装基本为零,与我们的竞争对手时代金属相比较,在薄板柜体这个领域,我们差之甚远.2009年10月,成立柜体车间.2009年11月,一边小批量生产备料,一边进行人员调整,划拨小件

历程概述车间滤波柜骨架班11人参与柜体车间,人员增加至26人.技能状况差.2009年12月,首批生产开工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有一个总装台位.同时,选择性进行培训,引进一批学徒焊工.2010年1月,形成四个总装台位,其中三个处于试制模式,总装制作周期15天/台.完工02-07#.焊工资质培训基本到位.2010年2月,实行流水线生产模式,片装—总装—打砂—油漆—装配—交车.四个总装台位可以正常生产,由于技能不一,总装周期约为10天/台.完工08-15#,铆工技能明显上升.2010年3月,调整工序,片装—总装—打砂—精整—油漆—装配—交车.精整工序独立开来,释放总装产能,总装周期约为8天/台.2010年4月,调整总装人员,增加至6个台位.产能达到20台车/月.2010年5月、6月、7月,根据用户需求开始交车,由于质量问题、现场环境等无法满足要求,停产整顿.2010年8月,成立精益生产推行小组,设定改善目标,编制改善计划.

改善目标改善总体工作目标序号项目改善前状况改善后目标1实现准时化生产一线生产员工35人,产能25台车/月一线生产员工35人,产能提升至40台车/月用户满意度提高,一次交验合格率98%,使用满意率90%2345产品质量提升生产现场优化工艺工装改进成本控制用户经常投诉,满意度低,使用满意率仅为30%物流线路不清晰,中转项点多,中转线路长,时间长;可视化管理模糊.物流线路可视化,减少中转线路,缩短时间2小时/台车制造周期长,其中总装工序处于无工装状态,周期为6天;供应商没有纳入实时控制,油漆周期9天制造周期降低,总装周期降为4.5天,油漆周期降低为5天成本数据不清晰,资金占用不明成本数据清晰化,减少占用资金

改善具体内容o推进计划编制o组织构架成立o生产现场优化o产品质量提升o工艺工装改进o准时化生产(JIT)o成本控制

一、成立组织结构推行组长（周益民）执行负责人（丁刚）精益专干（江禄卿）质量（张文辉）6S（董卫华）制造（申外成）技术（彪伟）设备（冼卓雄）物流（谭晓慧）车间（易云华）螺母（陈金露）片装（齐升志）片装（刘国亮）总装（郭星）交车（李文龙）采购（张为明）

二--(1)根据产品的工艺线路，实行定人定工序定产能，优化现场工艺布局。

二--(2)推行可视化管理，把用户心声、工艺文件、检验文件、生产计划用标准化的看板展示并更新，形成一道亮丽的风景线。改善前改善后

二--(3)提升6S管理，加强整顿，改善现场的整体感官效果；通过合理的标语进行宣贯。改善前改善后

三--(1)柜体总装工序从自检到验收过程需要将近28小时，现在整个验收过程只需要8个小时，大大提升交验的效率。

三--(2)产品的内部