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绩效考核面谈表评语

1.面谈评语怎样写

(1)做好充分预备：搜集各种相关的绩效材料；职位说明书；

将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者原来的绩

效评价档案。

(2)让雇员做好充分预备：提前一周自我审查；通读本人的职位说

明书；分析本人存在的问题；搜集整理需要提出的问题和看法；

(3)选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次

雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，

避开打搅。

谈话要点：

(1)谈话要直接而详细：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、

迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记

录、原材料的使用和消耗、任务或方案的按时完成状况、成本掌握或

降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客赞扬、产品

退回、订单处理时间、库存水平以及精确性、事故报告等。

(2)不要责备雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图

将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天

内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩

效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。

(3)要鼓舞雇员多说话：应留意适当停顿下来，听听雇员在说什么；

多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当实行什么行动才能改善

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当前的这种情况？”；还可以使用一些鼓舞的话，如“请连续说下去”

或“请告知我一些更多的事情”等。最终，还可以将雇员所表述的最

终一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工

作，是这样吗？”

(4)不要绕弯子：虽然不能责备员工，但是却必需确保雇员在面谈

结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个详

细的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之

前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最

终制定一个行动方案，指明行动的步骤以及预期达到的效果。

如何对待具有防备心里的下属？（矢口否认，信任量；愤怒和

攻击；退缩到硬壳中爱护本人）《有效的管理心理学》提出了以下建

议：

(1)熟悉到自我防备是一种很正常的心理；

(2)千万不要去攻击一个人的防备心理。不要试图表现得比别人还

了解他本人，比如“你晓得，你找这种借口的真正缘由是你无法忍耐

由于任何缘由而遭到非难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行

为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你

在销售方面的努不够。【提问式、演练、选择、参加、给出正确做

法。】

(3)推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了充分时间，

冷静后，最终还会实行比较理智的行动的。

(4)熟悉到你本人的局限性。不要期望你本人处理全部问题，尤其

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涉及到与人有关的问题，千万不要把本人当作心理学家，让你的下属

意识到问题存在是一回事，而处理深层次的心理问题完全是另外一码

事。

如何批判下属？确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应

当具有建设性，可以为下属供应一些关键大事，并供应一些详细建议，

来告知他们应当如何做以及为什么要这样做，还应当避开完全基于本

人日常工作中向雇员供应过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每

年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。千万不要说一个人“总是”

错的。另外，批判应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。

2.员工绩效考核中的评语如何写如题感谢了

员工绩效考核方法：员工绩效考核是公司人资源管理的

重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依

据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，为保证员工绩

效考核有效地进行，特制定本方法：第一条员工绩效考核工作由人

资源部统一组织归口管理，各部门和直属单位详细实施。

其次条员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程

序事先公开，考核由直属主管掌管，以员工实绩和行为现实为依据

（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别，即

考核应坚持公开、公正、公正、差别性等准绳以保证考