生产计划管理(共74张PPT).pptx

生产计划管理;生产的本质;QCD;生产管理的范畴;生产管理人员的主要工作职责;

PSI计划体系

--销售与生产的有效链接

;销售与生产运作流程图;--销售与生产的有效链接

生产计划应满足的条件1）日程

生产管理人员的主要工作职责

因规格等变化多，所以小

1、充分考虑Q、C、D的特性

实施计划预计计划

开始日完工日

S:sales（销售）

1、源自研发/设计部门的原因

1、加工顺序的作业及内容；

RollingPSI计划表

2、确保生产量与交期的对策与警报；

⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；

部门：月日至月日日期：年月日共页第页

销售别、产品别生产计划表;销售/生产/出货计划的协调

----PSI综合计划体系;滚动PSI计划（RollingPSI）;RollingPSI计划表;RollingPSI定期商讨会;生产计划的内涵;生产计划的任务;生产计划的用途;生产计划的种类;销售别、产品别生产计划表;月份生产计划表;

对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多

3、作业分割与制程组合的合理化余地

5、设备维护保养欠缺；

考虑多数的顾客，事先确定

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）；

⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；

4、各工序使用的机器设备、必要的工具；

⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；

每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。

1、源自销售部门的原因

机械效率=实际生产量÷标准生产量

开始日完工日

1、加工顺序的作业及内容；

5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。;生产计划的内容;生产计划的标准;产品出货日期;生产计划应满足的条件2）能力;

工序标准;工序标准;工序标准的内容;工序标准的要点;工序标准的编制;;

负荷计划检讨;负荷计划;负荷计划的目的和标准;负荷计划的要点;生产能力的掌握;生产能力不足时的对策;负荷计划步骤;生产能力不足时的对策

---生产构造检讨;案例：月份生产计划表;

订单式生产计划;个别订货生产型生产计划;个别订货生产与预估生产的比较;个别订货生产计划程序;

日程计划;日程计划;生产日程计划架构;生产日程计划体系;生产计划程序;计划生产型的系统构成;日程计划追求的目标;日程计划拟定的考量点;日程计划的类型;;;日程计划的拟定要点;基准日程—日程计划的标准;二、基准日程的构成

;基准日程表;日程计划的实施确认

--PDCA闭合环;生产计划的进度管理;生产异常对策;生产进度异常应对策表;交期延误的原因探讨;交期延误的改善原则;交期延误的改善对策;2、改善对策

⑴用全局性、综合性的观点指导工作；

⑵销售职能运作改善：

定期召开产销协调会议，促进产销一体化；

生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；

加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；

销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；

对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。;二、研发/设计部门的改善对策

1、源自研发/设计部门的原因

⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；

⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；

⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；

⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。;2、改善对策

⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；

⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；

⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；

⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；

⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；

⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。;三、采购部门的改善对策

1、源自采购部门的原因

⑴所采购的材料/零件，滞后入库；

⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；

⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；

⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。;2、改善对策

⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；