A航空公司的经营.pptVIP

A航空公司的经营国内A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力,而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看,各维护部比较好地完成了任务,运行成本均控制在可接受的范围内。但是,20世纪90年代以来,许多新的地方性航空公司加入竞争,原有的航空公司也在大量增加运能,竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强,对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争,A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求,赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力。使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应,但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。新体制经过一段时间的运行以后,维护部门的工作成效只是略有改进,有些维护部的工作成效甚至下降了,零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升,对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路:在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成（成本控制）情况相联系,比如,经过审核,公司确定该维护部一年的预算为X万元。如果实际支出与预算一致,那么,维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算,就相应按比例扣减其奖金；若有节余,节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。方案实施后,出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分,A航空公司的飞机在W机场着陆,4点30分,该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障,但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场,但该工程师完成任务后当晚不能返回,晚上在W机场的住宿费和餐饮费（约500元）要从该维护部的预算中开支。但是,如果飞机当天晚上不能执行下一个航班,公司因此要发生接近3万元的直接费用（包括乘客的食宿费用和机场的停A航空公司经营案例分析要点:1.由题意可知，90年代以前，中国航空运输业的环境属于简单而稳定的环境，当时的竞争也不太激烈，后来随着竞争的加剧，A航空公司也制订了相应的竞争应对方案。然而实施的方案却没能取得预期的效果，导致维护部门的成本反而上升。究其原因，主要是由于虽然维护部门有较大的权利，但该部门的考评和奖励没有把成本控制放在首要位置，导致了控制体系和激励体系的矛盾。2、我们认为就飞机部门的任务性质而言，飞机的维护只是一项间接的价值创造部门，而公司却将它作为一个成本控制中心来管理，从而导致其他部门的成本上升，从而也是不利于公司利润的提高的。3.公司维护部门经理为了把本部门的成本控制在预算范围内，做出了为了规避500元左右的费用而使公司蒙受了近3万元的直接损失，以及公司声誉