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生产现场问题分析与对策
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通过学习本课程,你将能够:
●掌握改善生产现场的基本方法;
●学会分析与解决现场问题的步骤;
●抓住生产现场问题的关键;
●建立完善的再发防止模式。
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生产现场问题分析与对策
一、生产现场的改善的方法
分析和解决生产问题的着眼点在现场,因此管理者应当到现场、看现物、分析现状,找到问题点以进行改善。例如,对工作人员的整个动作进行分解,减少不必要的动作环节,压缩切换时间,从而节约劳动成本,提高工作效率,改善工作品质。
管理者应当提倡解放劳动,使劳动越来越轻松化,即现场IE改善,具体包括如何使人适应设备,使设备适应人,使工作人员的工作更到位、更标准、品质更好,用更少的劳动获取更多的产出。
1.现场IE改善七法
现场IE改善的方法,主要有双手法、抽检法、动改法、五五法、防呆法、流程法、人机法七种。
?双手法
在劳动密集型企业中,在现场操作台上,工作人员习惯于用一只手进行操作。例如,品检员在发现不良品后,用一只手捡出来放在旁边,继而用另一只手,最后放不下时再放到不良品箱。这一动作可以改善为:用两只手去捡,并把不良品箱放在旁边。通过协调两只手的高能工作,将大大提高工作效率。
?抽检表
在现场工作时,随即抽一个时间进行检查,使所有人的动作从动态变成静态的点,然后检查他们在此时间点上工作的有效性及合理性,从而发现问题,进行改善。
?动改法
动改法的全称是动作改善法,主要是通过对现场动作进行改善(哪怕零点几秒钟),使整个动作更加合理。
?五五法
在“二五”法中,一个“五”是指对于任何问题,只要连问五个“为什么”就能找到根源;另一个“五”代表人、机、料、法、环五个要素,是分析问题的落脚点。
?防呆法
所谓防呆法,即在现场做到不出问题和故障,保证本质化的安全运作。
?流程法
所谓流程法,就是把工作的流程记录下来,以终为始,明确各阶段的程序与责任归属。
?人机法
所谓人机法,就是在生产现场运用一些改善技术,对人与设备进行调试。
2.4M1E法
现场改善常用的另一种方法是4M1E法。
具体而言,4M指Man(人),Machine(机器),Material(物料),Mothod(方法);1E指Environments(环境),故合称4M1E法。也就是人们常说的:人、机、料、法、环现场管理五大要素。
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二、生产现场问题解决对策
1.解决现场问题要抓住关键
每个生产现场问题产生的原因可能有多,正确的思路是采用20/80法则,即抓住关键,从众多原因中找出比重占80%的一个,采取对策予以解决。一般来说,20%的人习惯在问题中找答案,另外80%的人善于在答案中找问题,后者的做法更可取。
2.问题分析与解决的八个步骤
总体来说,问题分析与解决主要包括八个步骤:问题定义与检讨、原因发掘与整理、原因确认与界定、原因深析找出关键、对策评估与确认、行动计划与决策实施、效果追踪与考核评估、再发防止模式建立。
?问题定义与检讨
在定义问题时,可从5W1H角度考虑。5W具体是指这是什么样的问题(What)、为什么会成为问题(Why)、发生问题的时间(When)、地点(Where)以及相关人是谁(Who);1H指问题发生的程度如何(How)。
检验问题的角度包括:它是否是一个问题,是否是自己关切和要解决的问题,是否在自己的责任范围内,是否可以容忍等。
?原因发掘与整理
每个问题产生的原因都不止一个,企业现场管理者可以通过鱼骨图分析法进行原因发掘与整理,如环境的因素、人的因素,还是料的因素等。
?原因确认与界定
进行原因分析时,首先,要确定某一因素是否是造成结果的原因;其次,在并行的原因中,判定、界定各自的重要度。
进行原因界定时,可以对原因进行分类,制定框架,画出鱼骨图。需要注意的是,不能“打哪指哪”,而是要“指哪打哪”,即分析问题时,不要先把原因的类别想出来再作分析,而是要先分析原因,再划分类别。
?原因深析找出关键
现场管理者要深度分析所有原因,从中找到关键因素,即占所有原因80%左右的部分,即抓关键。
?对策评估与确认
针对每个原因都要作出一个相应的对策,这叫做BS原因消除法。通常来说,一个对策能消除一个原因。有时,也可能出现一个对策消除两个原因或两个对策消除一个原因的状况。
对策评估要从其有效性、可行性、成本、必要性等方面入手,评估之后进行确认,将之列入行动计划。
?行动计划与决策实施
计划和决策制定后就要付诸实践,可将甘特图列入其中。从问题定义到行动计划的过程是PDCA中的P(Plan),而决策实施是D(Do)。
?效果追综与考核评估
这一步骤是PDCA中的C(Check),依照制定好的目标——例如,在未来三个月内使不良率从2%降到1%——持续、逐月地追踪,即效果追踪。
考核评估针对的是对策,好的对策要及时纳入工作流程和
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