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不同阶段的销售业绩考核，决定公司兴衰，但很多企业都搞错

了

文：原卫平新媒体编辑：胸怀天下

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销

售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规

律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从

产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我

们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，

才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。

同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身

于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在

销售管理环节。

销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售

业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。

创业期：一切用“结果”说话

创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经

推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决

“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考

核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野

性”，杀出一条“活”路。

目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果

导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成

败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”

不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其

权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额

指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也

无需精确，只求范围准确即可。

同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪

守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员

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“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开

拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对

产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，

并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好

猫”。

成长期：增加行为考核的比重

企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核

的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指

标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销

售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、

不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索

要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破

坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期

的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认

可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，

企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企

业不翻车了”。

这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯

结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴

露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司

销售策略的执行