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矩阵制结构

矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知

识，另一方面又要求每个产品线能矩阵制组织结构快速做出变化时，就需要矩

阵制结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的

信息流动，矩阵制就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组

成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项

目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后

就自动解散，其成员回原部门工作。

在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一

方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵制管理模式为带有项目／产品小组性

质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的

形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在

项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有

效的利用。

与前两种结构不同，矩阵制结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业

具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵制管理，应该依据下面三个

条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有

中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压

力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师

以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更

新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。

为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的

高度依存，要求无论在纵向还是矩阵制组织结构横向方面要有大量的协调与信

息处理。

根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵制结构。例如中

型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务

专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。

由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一

的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产

品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共

同控制。矩阵制的结构能最好的满足以上的条件。

矩阵制结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分

配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一

般管理的两方面技能。在矩阵制组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这

些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者

也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，

这将有助于信息共享和协调。

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不

自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和

产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而

项目主管则具体管下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大

量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会

发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成

一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关

系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

应用概述

矩阵制结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、

工程、安装、测试等等。每一个矩阵制组织结构项目都需要全新的产品，例如

新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵制结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代

表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每

一个国家都采取矩阵制结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保

证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负

责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。

根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB

全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司