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国企业财融合问题研究

摘要：随着时代高速发展、网络技术不断进步，财务人员逐步从基础类工作中解脱，但也面临新要求，不能仅仅做事后记账先生，而是要成为国企经营和管理的参与者。为了高效参与到企业经营管理中，业财融合是国企财务管理转型的必由之路，但在实践过程中仍然存在很多问题，导致业财融合实施效果不理想，阻碍了国企高质量发展。因此，国企必须要做好自身定位，厘清推進业财融合中存在的问题，进而提出解决策略和方法，保证业财融合执行到位，以便于获取较为理想的成效，加快财务管理转型，实现经济效益最大化。

关键词：国有企业；业财融合；业财融合绩效考核

业财融合作为新经济常态下国企经营创新的基本要求，要求企业从经营管理全过程出发，对于财务数据、业务数据进行分析利用，管理人员要充分结合业务数据高效开展财务管理工作，并且借助财务数据和信息辅助业务决策，保证内部财务、业务信息统一。但现实状况表明，国企在实施业财融合中仍存在需要改进的内容，具体阻力因素表现在融合理念有待转变、管理制度不健全、业财融合信息系统不到位等。因此，国企必须注重业财融合的推进，制定一系列解决策略和方法，强化业财融合的实效性，创造较佳的效益。

一、国企业财融合的内涵和实施作用

国企业财融合是业务、财务融合的简称，主要是指在国企实际运营中业务与财务管理高效融合和衔接，确保两者实现一体化，从宏观层面考虑业务的开展是否与国企目标统一，制定的财务管理策略和措施是否能够为实现战略目标提供支持和服务。新经济常态下，国企业财融合的重要作用如下：

第一，确保资源合理配置，提升资源使用率。国企在运营过程中，内部持有的资源有限，如何采取强有力的措施和方法，科学配置各类资源，提升资源使用率，实现降本增效至关重要。高效落实业财融合后，管理层能够遵循效益最大的基本原则，从宏观层面对业务、财务活动展开合理规划和把控，以便于提升各类资源使用率，帮助国企高质量发展夯实基础。

第二，增强抵御风险能力和水平。国企在推进业财融合后，可以打通业务、财务部门间的信息壁垒，实现信息互联共享，促使业务人员、财务人员相互间确定工作流程、重点和难点，不断扩展和延伸财务部门的自身职能，能够实现全过程闭环控制，短时间内确定各项活动实施中存在的矛盾和不足，进而提出改进方案，从源头上抵御风险能力，有效适应复杂多变的环境[1]。

第三，切实提升财务管理效率及质量。国企在实际运营过程中，财务管理水平的高低，关乎着当前生存和未来发展，业财融合的落实，能够加快财务管理转型速度，改变财务部门职能，从原本单一会计核算类模式转变为参与到国企运营和决策中，为其提供全面、准确的财务信息，有利于提升决策水平。

二、国企业财融合过程中存在的问题

（一）业财融合思想理念有待转变

国企高质量实施业财融合时，人员自身的思想理念是否先进、正确尤为关键，应采取有效的策略和方法，树立正确、先进的业财融合理念，帮助各项活动顺利开展，以便于获取较为理想的效果，实现持续、健康的发展。然而，就目前实际状况分析可知，国企业财融合推进过程中，人员思想观念滞后，是阻碍业财融合实施的关键阻力，主要具体表现在以下两个方面：一是领导层理念滞后。领导层给予国企业财融合的配合度、支持度关乎着业财融合实施的状况，应学习和掌握先进的理念，使得各环节工作顺利开展，以便于实现既定目标。但一些企业的领导层将更多的重点放在绩效、战略规划等方面，忽视了业财融合，无法将先进的业财融合理念，持续性融入企业文化中，使得业财融合推进缺少思想支持，难以为广大职工做好示范。二是职工理念淡薄。在国企实施业财融合过程中，会涉及若干个部门和人员，为了确保全员参与，必须强化人员的正确理念，然而部分国企未能借助多元化宣传方法，不能客观全面地阐述业财融合理念、内容，导致职工对业财融合重视度不足，部门及职工不能做好沟通和协同，削弱了业财融合的具体效果。

（二）业财融合管理制度不健全

在传统财务管理模式支持下，业务部门、财务部门均在自身范围内形成工作流程和制度，仅仅从自身立场出发，未能充分考虑相关方的实际状况，没有从宏观层面进行考虑，各项管理制度对实际业务开展缺少指导，流于表面，如不相容职位分离机制、绩效机制、问责机制等不明确，难以确定各环节岗位与职工的权限和职责，一旦产生问题不能做好问责，难以发挥业财融合实施的效果。另外，国企业财融合实施具有动态性、长期性，与之相匹配的管理制度要灵活进行调整，有利于获取较佳的管理成效，但部分国企管理制度处于固定状态，随着业财融合的不断交叉深入，管理制度的适用性、先进性不能动态改进，难以为业财融合的实施提供制度导向，使得各项活动的开展效果不理想，阻碍了国企高质量地发展。

（三）缺少业财融合信息系统

国企要高质量推进业财融合，需要先进信息技术的支持和配合，业财融合要求国企必须进行财务管理模式的转型，要主动摒