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中国移动客户服务KPI考核机制及效果

导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到

省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连

续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到

成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不

“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司

转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月

客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户

满意度在几个关键短板上始终提不上去。

类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动

分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定，关系到个人工作业

绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配

置。

中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际

通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，

从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为

全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户

服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是

2003年。

一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革

2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为

经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关

的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。

2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经

营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。并增加了

竞争对手的领先程度考核。

2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从

内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。

2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量

化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作

用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。

2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核

的月份。增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个

方面。

2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总

体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考

核。在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。并且网络质量运

行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务

考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的

提升。

二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化

慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐

年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001

年为离网率），共占12分；到2007年，“客户满意度”已占20分，分解为

“综合满意度改善/达标、领先程度、短木板改善、窗口服务客户满意度”四个

部分，加上客户服务其他相关（2007年为集团客户、客户保有情况）的11

分，客户服务这部分达到了历史新高。

表1移动集团对各省公司的客户服务各年考核分值

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

客户满意度

6

8

12

16

17

20

20

客户服务其关联

6

6

12

6

10

10

11

数据来源：慧聪行业研究

注：客户服务其他关联，如2001年的离网率，2003-2004年的集团客

户服务