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跨国公司战略联盟

家电企业的战略联盟——海尔与三洋

国贸094

周凤娇

0911110430

海尔与三洋的战略联盟

家电企业进入21世纪后，步入竞争与合作的新时代。从以消失竞争对手为

目标的对抗性竞争，步入到竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，

通过战略联盟以寻求企业竞争优势。通过海尔与三洋的案例研究，探讨家电企业

的战略同盟动态形成的过程与原因。为中国企业如何通过战略联盟提升其国际竞

争力、开展国际化经营，进行探索性的研究。

一、跨国公司联盟动态

自上世纪80年代以来，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结伙

伴，开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升

其国际竞争力的一种方式而被广泛地关注。海尔、TCL、康佳等中国家电企业自

进入21世纪以来，纷纷采用国际战略同盟的方式，积极开展国际化经营，不断

地提高其品牌的世界知名度与国际竞争力。

2002年前，中国企业的战略联盟即使有些尝试也只是刚刚开始，且联盟形式

是多为合资，联盟中的外国企业大多以进入中国市场为目的，合作双方的经营能

力不对等、知识多为单向流动。2002年以后中国家电企业与跨国家电巨头开展

一系列平等、共享经营资源的合作。比如海尔与三洋、爱立信、台湾声宝集团以

共享经营资源，市场为基础而结成战略联盟；TCL集团与松下电器、飞利浦、汤

姆逊公司在销售渠道资源共享、关键零部件供应、产品开发与制造等方面结成战

略伙伴关系；康佳与韩国三星在PDP器件的供应、新产品开发等方面深度合作。

在已结成的国际同盟战略中，最典型的案例首推海尔集团与日本三洋电机株式会

社。该战略联盟以中日两国市场为基础，互换市场资源，在网络竞争的时代，建

立一种新型的竞争与合作的关系，以创造更大的市场。通过双方开发、制造技术

以及销售渠道等经营资源的合作与互补，快速实现全球化经营的战略目标。本论

文通过海尔与三洋的典型案例研究，探讨家电企业的战略联盟动态形成的过程以

及原因，为中国企业如何通过战略联盟提升其国际竞争力、开展国际化经营，进

行探索性的研究。

二、海尔、三洋战略同盟

2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：2个企业成为21世纪战略伙伴关

系，其合作内容主要包括4点：第一；三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销

售三洋品牌产品；第二：在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限

公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三：推进双方在生

产基地方面的相互合作；第四：扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。海尔

与三洋的合作并没有被限制在某个领域，而是把各自作为自己的战略伙伴，围绕

着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。

1．结成联盟的动机与原因

（1）三洋选择海尔的原因

三洋从1983年进入中国市场，投资建厂，一直把中国定位于“工厂与加工”

的战略地位，即利用中国廉价劳动力，加工产品出口到欧美等国家与地区。到

2002年为止，三洋在华有41家合资公司与独资公司。他们各自控制独立的销售

网络和服务体系，虽经营三洋品牌，但资源不能共享，优势不能互补。面对高速

成长的中国市场，拥有品牌与开发制造优势的三洋，其销售业绩却徘徊不前。三

洋迫切需要重新审视中国市场的重要性，并反思对中投资战略以及国际化经营的

思路。

第一：三洋品牌与销售渠道整合的困惑。三洋产品在中国的市场销售与所有

跨国家电企业一样，面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”

是渠道，而中国流通领域长期未得到开放，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国

的大型零售企业，中国市场渠道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社

会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市

场更为明显。一般来说，外国企业的大部分品牌的渠道覆盖仅局限在大中城市，

二、三级市场的覆盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏

有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售